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WiMax（微波存取无线都会区域网路）的保证是，能在远超过现有科技可能办到的实际范围内，提供速度快得多的无线传输。WiMax科技的使用，能为大量潜在性应用带来高度弹性。这意味着，在电话与有线电视业者无意架设必要线路的地方，WiMax能在目前没有宽频服务的偏远地区派上用场。WiMax还能涵盖整个都会地区，提供真正无线行动能力。
WiMax的长处在于，无线存取比有线电视的电缆线路或DSL廉价，而且比较容易延伸到郊区与偏远地区。根据行动能力（Mobile Competency）研究公司评估，一旦这项科技标准确定，用户端设备的成本，可望从800美元降至2006或2007年的300到400美元。
尽管已有这些进展，WiMax仍面临重大挑战，其中最大的挑战，是这项科技由谁付费的问题难以解答。应由公司建立WiMax发报装置，然后由使用者支付存取费用？或应由城市付费，在关键地区建立WiMax基地台，供企业与商务用途，然后任人免费使用，或将网路整体批发，卖给服务供应商？
对许多业者来说，WiMax既是一项机会，同时又是一项威胁。它不仅威胁到DSL与有线电视的电缆线路服务供应商，由于具有并入网路电话透过网际网路打电话的潜力，它对长途电话业者也造成威胁。英特尔是WiMax背后的主要推手。这家公司计划在两、三年内推出能运用WiMax的迅驰（Centrino）在2008年装入每台笔记型电脑中，建立WiMax基地台可能提供绝佳商机。但在同时，刚愎自用的电信服务供应大厂仍认为，WiMax不过是许多值得考虑的科技之一而已。
WiMax的应用潜力过于庞杂，这种缺乏重心的情况，可能导致它无力为世人带来任何单一重大印象。星巴克会将Wi-F升级为WiMax？在"WiMax究竟就技术面而言是什么"的问题解决以后，"WiMax就实用面而言是什么"的更大问题，必将成为探讨焦点。WiMax既缺乏重心，又面对许多相互竞争的科技，由此来看，它不大可能成为极力支持者口中的大赢家。
支持WiMax的人，除了说这项科技运作得完美无缺，而且标准制定在即，还提出几项论点。他们说，英特尔对WiMax的公开支持，可以带动这项科技的采用；他们说，运输业者会支持它。还有，很重要的是，使用者渴望将Wi-F升级。
英特尔确实曾在企业或消费者间大发利市，证明它在利用潜在需求、拓展市场方面做得很成功，但这一次它的销售对象是电信业者。WiMax既可能吞噬他们既有财源，还可能让他们想到他们在2000年对3G网路下的赌注，仍是他们最惨重的挫败。
电信业者是否想设置WiMax？看来不会有兴趣。更重要的是，尽管使用者或许有一天会要求更好、更快的高速服务，就目前而言，危机很低。在星巴克，我们仍在为使用笔记型电脑而不断调适。WiMax几乎不可能在今后三年改变全球风貌。依我看，它只能做一些利基运用，在偏远地区提供高速服务。
就WiMax而言，采用认知痛苦总和的成员包括使用者到服务供应商，再到无数装备供应商——这名单实在太长，类型也实在太多，似乎不可能知道从何谈起，从何结果。装备供应商既已在新一代3G无线装备的销售上投下大笔资金，在苦等这许多年，准备出售他们那些昂贵的装备之际，如果突然变换跑道，开始支持相对廉价的WiMax装备，一定会让人觉得他们疯了！终端使用者希求的，是让他们的笔记型电脑能够根据标准化的Wi-F科技尽情发挥，他们不想运用尚未标准化，又会强迫他们换一台笔记型电脑的WiMax。WiMax的采用，有待答复的疑点太多。每当碰上问题这么多的一项科技，我们总会在一般预期的普及时间上再多加个几年。
以顾客导向为核心 九项准则看科技前景
科技可能"发生"，但它未必能良好运作。必须再一次强调的是，科技的成败并非取决于核心科技。科技革新达不到商业目标的大半原因，不是因为它们的核心科技没达到预定成果，而是因为这些科技没有以顾客为导向——或许原本需要这些科技的客户，却被它们提供的解决方案吓得半死！
以下提出九种准则，帮助读者精确了解一家公司、一位企业主或一个管理团队究竟在做什么。
准则一：成功的核心意义。旨在了解你的管理团队，是否活在另一个心理星球。他们认为改变很容易，或认为改变很难？在他们眼中，一项新产品的推出是变化，还是科技？管理高层是否仍然活在过去"只要做出产品，顾客自会上门"的世界，或是活在"危机"与"认知痛苦"相互作用的世界。
准则二：对产品上、下市场的认定标准。在于判定管理团队对产品发展与上市等问题的处理。他们是否"懂得"新产品在市场上成功几率很低的道理？除了销售数字以外，对成功还有什么认定标准？
准则三：是否迷信摩尔定律与葛洛夫法则？如果你问他们开创性，但他们回答功能、特性与艰涩性科技，对使用者经验却只字不提，你可能就遇到难题了：你面对的正是"只要做出产品，顾客自会上门"类型的管理团队。
准则四：消费者是谁？约九成的公司在研发颠覆科技的技巧上，比他们为客户发展、行销、销售颠覆性服务的技巧，要高明得太多。一个管理团队不能一心一意只想到科技，应该无时无刻不挂念着服务潜在客户。这两者的差异很大。
准则五：采用认知痛苦。有这种"危机"的使用者，不愿买这项产品的最重要的五个理由是什么？一个很烂的答案是，"事实上，追根究底，这一切都是价格的问题。"更糟的答案是，"我就给你有这种''危机''的使用者不愿买的五个理由：价格、价格、价格、价格、与价格。"该怎么做才能让采用认知痛苦最低？好的答案是，"为降低采用的痛苦，我们锁定了七个必须加以减少的方面，价格是其中第六个。我们认为有五件事比价格还重要，你愿意听我们一一叙述吗？"
准则六：客制化的衡量机制。管理团队在推出一项产品之初，往往不能专注于特定的目标族群，因为他们经常认为每个人都应该使用他们的产品，造成销售无法聚焦。公司应对经销有一套详尽思考程序。而不是完全将赌注压在产品上面。
准则七：内部设计与发展。科技大锅调制的产品，有95%成果不符预期，不仅如此，丑陋的文化因素也是造成产品不断失败的原因。更恶劣的是，这些文化因素往往形成障碍，使组织无法推动提高整个系统效益的改革。
准则八：改变的能力。市值超过2亿美元的科技公司有600多家，他们能有今天的成就，至少能在一件事物上做得极好。但他们一定也有几件做得不太好、甚或做得极度失败的事。了解他们如何处理失败，极为重要。在若干环境中，创造活动会停摆、跳脱窠臼的思考会中止，科技人主控一切，有关科技人不知道使用者经验的任何说法都遭消音。这类环境极为可怕。
准则九：学习，再学习。重点不在于使科技上市，在于使科技更贴切，在于尽可能让使用者轻松采用那个贴切的科技。

作者：124.206.28.* 日期：2009/10/10 10:07:31 　 回复