吧主

天下大势，分久必合，合久必分。纵观四川啤酒市场格局之演变，亦是如此。90年代末期，蓝剑啤酒通过资本运作，一路攻城拔寨，横贯东西，纵伸南北，直至登上西南啤酒市场霸主宝座，然"螳螂捕蝉，黄雀在后"，蓝剑还未享受到两年太平盛世的日子，2001年就被华润挟资本优势，借SAB联手一举并购蓝剑，至此，华润终于一统川啤，成为真正的西南啤酒王。可是，天府之国，自古以来便是兵家必争之地，华润独霸天府之后，引来无数同行对手垂涎三尺，于是乎，先有金星2004年抢滩，2006年金威紧随其后，2008年青啤高调入驻，同年燕京也宣布直插川东北南充，2010年百威英博落户资阳......短短几年间，国内外知名啤酒品牌齐聚四川，引来一场场腥风血雨般啤酒大战。

　　战火还在燃烧，硝烟仍在弥漫，今，且效古人青梅煮酒，纵观巴蜀大地，论川啤之中，谁是英雄？

　　内外兼修，强势掌控，雪花持续引领川啤

　　华润雪花在四川啤酒市场享有70%以上市场份额，同时，通过多年的打造，使四川市场成为华润雪花中国两大利润基地之一。在华润雪花取得辉煌业绩的背后，蕴藏着哪些高深的营销From EMKT.com.cn方略和神秘的管理密码？

　　一、坚持行业领导者战略。多年以来，华润雪花在四川坚持执行"稳定川西、突破川东"的营销战略，以川西市场为利润贡献基地，以川东市场为销量提升平台，确保销量、利润逐年持续增长。

　　二、引入华润集团6S管理体系中的预算管理，每年自9月开始，历时3月，对次年的销售业务进行全面预演，做到对次年的销量、收入精准预估，对次年的费用开支笔笔可控。通过预算管理，使各销售大区的经营盘子能自成一体，使目标销量与利润的达成意识深入人心，促进了整体团队目标达成的成功机率。

　　三、财务管理规范、严格。华润雪花享有科学的、成熟的财务管理体系和健全的财务处理流程，确保了企业持续健康运营。

　　四、组建了遍布全川的专业销售机构，分业务团队和促销团队两部份，其销售机构之庞大，在啤酒行业尚无出其左右。华润雪花销售团队之所以称为专业，是由于华润雪花拥有成熟的培训机制，其培训方式分为"传帮带和专业培训"两种，新入职员工由直接上级或老同事传授工作经验和技巧，同时其销售人员每年都会得到一至两次集中的专业培训。华润雪花还与电子科大联办MBA学习班，每两年组织一次，通过选拔的方式，将企业有培养价值的核心员工输入"黄埔军校"，为华润雪花沉淀出一大批优秀的管理人才。

　　五、采用系统的营销管理工具。华润雪花长期坚持使用的营销管理工具包括年度营销业务计划与月度营销计划，年度营销计划可谓之营销战略，月度营销计划则是年度营销业务计划的分解，可谓之营销战术。通过两项工具的使用，可确保每一县级市场营销策略清晰、系统、紧贴市场。

　　六、推行精细化的营销管理理念，且与时俱进，不断升华。2008年，华润雪花首创9档17场所153细分的市场分析工具，支持将市场容量高度精准地拆分到各类价格细分与各类销售场所，确保华润雪花能将啤酒线下营销战术发挥到淋漓尽致。2010年，华润雪花再次首推行动计划管理工具，对销售人员改结果考核为过程考核，进一步促进绩效考核的公平、公开、公正，有效规避销售人员在销量考核压力下产生的负面市场作用力。

　　七、坚持雪花品牌全国推广战略，历时数年，成功实现将收购的地方品牌蓝剑、绿叶等全面转换为雪花，地方品牌仅维持型保留于低价农村细分，呈侧翼辅助之势。

　　八、中高档品牌推广创意新颖、延续得当。由于雪花品牌属全价格细分进入，为规避低价定位与高档定位难以同时存在的潜在风险，华润雪花自2005年开始，在中高档酒中，开发了"勇闯天涯"子品牌，为传播"挑战、进取"的品牌内涵，华润雪花自2005年开始与Discovery亚太电视网中国探索频道合作，已连续5年开展大型品牌推广活动。2005年雅鲁藏布大峡谷探索、2006年探源长江之旅、2007年远征国境线、2008年极地探索。2009年乔格里峰攀登。2010年重温长征之旅。而作为雪花高端拳头产品-雪花纯生，华润雪花早已成功将其打造成四川高档啤酒的代名词，其单品销量逐年呈倍增之势。

　　九、拓展精制酒细分，不断优化产品结构。华润雪花通过增加中高档餐饮控场、人员促销、小工促销等多种手段，坚持推广精制酒，同时对各价格细分主销产品通过新品置换、促销高价位产品间接内部置换等方式，不断优化产品结构，从而提高利润水平。

　　十、坚持推行渠道改革，为全川格局的巩固打下坚实基础。在啤酒业界，唯华润雪花将营销4P之渠道玩转大江南北。在华润雪花掌门人王群先生的渠道改革6大目标(覆盖率、效率、优势地位、物流可控、共同成长、渠道壁垒)指引下，华润雪花早在2006年，果断对成都市场率先实施渠道改造，成功实现销售渠道的自我超越，此举一度成为业界佳话，流传至今。在其后的几年间，华润雪花分别对全川大部份二级市场和小部份县级市场成功实现渠道改革。

　　十一、前瞻性两次成功提价。2002年，华润雪花并购蓝剑后，竞争格局得以缓解，华润雪花当机立断，对全线产品实行提价，一举培育出四川啤酒未来数年丰硕市场资源。2007年，啤酒原辅材料上涨，华润雪花再次"敢为天下先"，在面临竞争对手不确定的价格策略形势下，仍然果断地进行了率先提价，尔后，主要行业对手都纷纷跟进，使行业利润得以基本维持。

　　十二、线下促销灵活及时、丰富多样。华润雪花在多年以来面临激烈的竞争形势下，采取了灵活丰富的线下渠道与终端促销，不仅有效地对渠道终端形成了壁垒，且不断培育出越来越多的雪花"铁杆粉丝"二级经销商。

　　华润雪花集资本优势走并购之路，一路高歌猛进，成为行业领导者，遥遥领先于竞争对手，然后凭借专业团队优势、系统营销与系统作战风格，持续有效抵制住了各路竞争对手的疯狂进攻，强势掌控着行业总体格局，但华润雪花也并非常胜将军，其南充广安一线，最近数年却是份额持续下滑，而今，燕京南充投产后，华润雪花南充大片宣告整体失守，相邻巴中、广安、达州、广元、遂宁等区域市场，也似大厦将倾，摇摇欲坠。以小见大，居安思危，是什么原因促使龙虎之师的华润雪花也会陷入川东危机呢？

　　一、产品开发呆板迟缓，品牌修复力不从心。南充市场的持续下滑，病因在于品牌负面危机，可叹亦复可悲的是，华润雪花似乎至今不愿承认自家病症。实际上当品牌出现负面口碑的时候，并不是就完全回天乏术，如果适时找准负面传播的根源，及时调整产品，开发能引导消费者以全新角度审视的新产品(用新的产品卖点吸引消费者的注意力，逐渐淡化之前的品牌负面印象)，以产品差异化策略进行自救，是完全可行的。所谓品牌最终表现于产品，欲救品牌，当先成功打造产品。但华润雪花的新品开发之呆板，在行业内当属翘楚，听说源自于玻瓶成本等生产成本制约，可令人不解的是，如果市场丢失，何谈生产成本？

　　二、销售团队工作激情普遍不高。有调查惊人地表明，作为啤酒行业领导者的华润雪花，其销售团队工作激情普遍低下。进一步剖析，发现工作激情不高源自薪酬体制与晋升机制问题，华润雪花的一线销售各级人员，其年薪普遍较啤酒行业其他一线品牌低。同时，华润雪花在对各类型市场人员下达绩效工资考核目标时，考核原则不尽合理，结果造成高份额市场人员越干越有劲，低份额市场人员越干越消极。另一方面，华润雪花销售系统人员数量较多，导致员工晋升通道不畅通，据业界戏传，雪花啤酒的销售助理转正比考公务员难，雪花啤酒的销售代表升主管，比升局长难。雪花啤酒的主管升经理，比升县长难。雪花啤酒的经理升高管，则比升省长难。

　　三、复杂而冗余的销售业务管理工具对一线业务形成拖累。据传，华润雪花的前线业务人员每月需要花费过半的时间在办公室填报表格或其他文案工作，华润雪花的销售业务管理工具之复杂由此可见一斑。关于表格的填报，华润雪花内部民怨冲天，但雪花管理层似乎并不认同基层的抵触，表格有增无减，特别是2010年，大有"洪水决堤，一泄千里"之势。其实，企业的管理深度，应与组织构架相协调，否则，容易出现"本末倒置"，让业务人员成天足不出户，弱化市场行为。同时，啤酒销售工作绝非航天技术，其工作"精细化"是受到一定程度的客观限制的，应主抓策略和推进，不宜设置过多的过程管理工具，避免过于形式主义。

　　四、财务体制制约销售业务。华润雪花所有市场投入都需要经销商先行垫支，然后由厂方给经销商报销费用，但费用的兑现，需要经销商在提货时，以降价方式分期兑现，完全兑现时间上要10-12个月甚至更长的时间。在竞争加剧的情况下，厂方市场投入越多，经销商垫支则越多，而受华润雪花报销机制所限，经销商资金占用现象特别严重，啤酒属销售利润率不高的行业，如果资金周转慢了，则投资人的投资回报率势必极其低下，如此，经销商自然激情不高，甚至消极对待市场，进而导致终端网点丢失，份额下降。

　　五、定价策略与费用投入相互制约，即企业收支运营模式错误。华润雪花采取了高出厂价，高利润回报，高费用投入的运营模式。这种模式，看似企业赚足了利润，对费用投入高度可控，可进一步分析，发现漏洞较多，首选分析定价策略，华润雪花采取了高出厂价模式，同样零售6元的产品，雪花的总渠道利润可能只为5-8元，但诸如燕京、金威、重啤等竞争产品，其渠道利润一般可达10-20元，如此，可以很清晰地看出，雪花的渠道推力势必远远低于竞争对手，甚至渠道成员可能由消极变为放弃，即渠道变逃，转向经营竞品，此于竞争不利。其次，在新的竞争格局下，华润雪花在每一市场的费用投入都极其巨大，费用投入大了后，就需要健全、复杂的监督机制，就需要有大量的人员参与环节监督，如此一来，相当于增加企业的用工数量，而大额的费用投入，在华润雪花的财务体制下，势必会给经销商形成巨大的资金占用，会加重经销商负担与消极情绪。更可怕的是，华润雪花的薪酬水平不高，在大量的费用投入市场过程中，会诱使道德败坏、缺乏原则性的一线员工触犯财经纪律，相当于催生了贪污与腐败。鉴此，华润雪花非常有必要调整现行定价策略与费用投入的运营模式，适当调低出厂价，让利于经销商，同时减少厂方费用投入，改由经销商投入，进而可减少厂方人员，缩减业务流程，提高工作效率，还可激励渠道，规避渠道变荡，严明销售人员财经纪律，减少"触红线"事件发生。

　　六、体制问题与战略危机。华润雪花是一家大型企业，在管理模式与销售策略的改变上，极不灵活，这一点，不仅体现在其经销商费用报销财务体制，也包括集团每年下达的财务指标，还有企业盈利模式。华润雪花集团给各省级利润中心每年下达的利润指标都是维持或增长，很少尊重市场竞争格局的变化，但事实上，华润雪花在竞争格局改变时，如果不及时果断调整获利水平的定位，仍然惯性下达高利润指标，会导致销售团队作战束手束脚，销售大区容易陷入"量价"矛盾，在要市场与要利润之间徘徊不定，从而给竞争对手可乘之机。这种战略危机可能会导致雪花的某一低价细分被竞争对手占领，也可能导致雪花经销商不堪单件啤酒利润低下之压力，出现转向经营等现象。同时，也有可能导致团队在考核时得分较低，影响收入，进而影响工作激情，人为放任竞争对手轻松发展，给雪花带来份额丢失的严重不利局面。

　　何谓战略危机？君不见燕京建厂南充，其立足川东北，与成都、重庆形成川渝三足鼎立的战略意图十分明显。燕京进攻所到之处，雪花尚无一地能成功防守，其中关键原因便是雪花无法破解燕京产品的渠道利润优势。既然不能破解，便应思考策略跟随，以淡化其优势，实际上，雪花在燕京尚未站稳脚跟之际，如能及时调整策略，相信各级渠道无不拍手称快，信心暴增，如是，雪花将兵峰正劲，杀一个回马枪，可有效收复失地，反之，渠道成员基于利润递减之压力，信心渐减，消极维护市场，则会给燕京不断成长的机会，而因此导致的市场丢失，绝非雪花通过对团队的管理强化能挽回一二，市场问题一定要用市场手段予以解决。然而，以雪花之管理体制，要改变定价模式，却比登天还难。说了燕京，再说百威，百威建厂资阳，战略意图无非立足川南，直逼成都。以百威之品牌影响力，如能吸收雪花、燕京、青啤之优劣势，制定适用于四川本土的营销方略，料想未来三五年，其在四川中高档酒细分的份额提升，定是成功在握。

　　营销重在结果，做的却是过程!不论是从结果看雪花的行业地位，还是从过程看雪花的团队与营销战术，雪花都是当之无愧的川啤英雄。

作者：220.166.4.* 日期：2010/6/24 21:31:48 　 回复