“搭班子”也是联想海外战略的重中之重，看看联想海外的高管班子，基本上有三大系组成：前IBM系、联想系、戴尔系。惠普并购康柏后，花费了3-5年的事件才把“红”、“蓝”两种文化融合好，联想并购IBM PC这四年来，文化的融合并不成功。首先，看一下IBM系的人才，IBM再准备卖掉PC部门之前，已经有组织地进行了一些高级人才的撤退，再加上一些裁员动荡，留下来的人基本属于守成型，这次，IBM出身的里德担任COO，也许对IBM系是一个不错的信号，毕竟，Thinkpad业务的主要操盘者仍是IBM系。联想系的人才就不用说，他们才携带着联想成为伟大国际公司的真正基因，他们有激情、有事业心，但是，他们缺乏国际性经验，有不少再海外属于水土不服，前段时间，联想海外员工最担心的就是杨元庆离职。戴尔系的人才大多比较专业化，也携带这戴尔那种凶猛的基因，对前IBM系、联想系人才都产生了一定程度的冲击，甚至对IBM系的员工有过一些打压。

　　而在高管的跨国际沟通上，在一些联想海外的员工看来，阿梅尔奥更擅长跟柳传志等董事沟通，杨元庆反倒有些失分。

　　回顾联想海外这四年，抛开纷繁复杂的花哨与看点，从联想内部员工的逻辑来看，有三个至关重要的关键点：第一，联想前CEO沃德在任期间，展开的一轮客户拜访活动，对联想ThinkPad业务及品牌的拓展立下了汗马功劳。第二，一批专业高管的加入，他们不仅给联想带来了更本土化的经验，也带来了“关系”等软竞争力，比如，在美国，基本上是百思买这类大卖场的天下，早期，百思买等对联想品牌并不太重视，直到一位专门做大卖场关系的高管加入，局面大大改观。第三，奥运赞助的巨大品牌效应，在美国，NBA等赛事算是三流赛事，对品牌推动一般，而奥运赞助这类全球性赞助才真正带来巨大的光环效应。

　　问联想人士：杨元庆未来的最大挑战是什么？答案是供应链，该人士甚至用“毒瘤”来形容，从联想风格，到IBM风格，乃至戴尔风格，一系列的变动让联想供应链的响应速度、成本控制等受到影响。

　　虽然，柳传志、杨元庆都提到全球危机这个大困难，但是，接下来，联想要克服困难，成就伟大，真正的突破仍在“内部修炼”上。