有人将放权比喻为放风筝，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而线韧，收放自如”。但企业放权却远不是那么轻松，许多老板正被这个说不出的痛折磨着。

    吴德俊

    曾看过这样一部电影，讲述的是一个大型酒店的老板由于交通肇事入狱3年，这位老板只信任他的一位吹小号朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。吹小号的朋友上任第一天，见到的基本都是海归、博士、硕士的酒店管理人员，他们对这位小号老板说：“你一个吹小号的懂什么，凭什么管理这个酒店？”这位小号老板回答：“我不懂什么，只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱。”我想这位小号老板除了做好放权可能没有什么其他的方法了。那么从另外一个角度说，绝大多数企业的高层应该都是希望充分放权的，但实际却往往并非如此，我们可以经常听到企业的中层抱怨领导不放权，什么事情都做不了。而这其中可能的原因有两个：一是不敢放权；二是不知道如何放权。

    放还是不放，这是个问题

    不敢放权

    不敢放权，其核心原因是人的问题，关键点是授权人的信任和受权人的能力。中层提到放权，本质是要用钱，调用资源的权利。而高层领导只有在确信下属的能力可以用好、用对这些资源之后，才能做到真正的充分放权。否则即使有了授权也是空文一张，最终的决策权还是在高层手中。

    韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”敢于放权并善于放权，即是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。

    从被授权岗位来看可以分为：重要岗位，该岗位管理复杂程度高，对企业发展有较大影响，如设计、生产、财务等；关键岗位，与企业资产关联较为密切的岗位，如财务，采购等。

    从被授权者职级来看可以分为：主管、经理、总监三个层级。而从被授权者背景来看可以分为：普通员工、家族成员和职业经理人。

    那么对于不同信任程度、不同能力、不同岗位、不同背景的员工应该采取哪些不同的放权方法呢    

    因此，我们就不难理解，为什么职业经理人总是觉得对自己放权不够，那是因为由不信任到信任是一个需要时间的过程。为什么一些企业，尤其是民营企业里面家族成员都有较大的授权，同样也是信任的原因。

    不会放权

    很多企业都认为缺乏管理人才，但很多情况不是人本身的问题，而是企业自身没有将人用好的，而问题矛盾的核心就是授权机制。对于企业放权，比较常见的问题有以下几种：

    ²权责不统一。高层在制定任务时通常说：“今年销售额提高多少，成本降低多少……”只明确了目标或责任，没有明确权利。所以当出现问题的时候，中层都会认为自己没有得到授权，其潜台词是：“我要的资源你没有给我，我做不成事情不是我的错，而是你的错。”

    ²制度不匹配。有的企业高层讲：“我们的授权很明确阿，分公司多少，总监多少……”是很明确，但流程上最终的审批还是在高层手中，这样的放权形同虚设。

出了问题，也没有办法追究，因为是高层签字，签字就要承担责任。

    ²过程无控制。曾见看到过这样的一家企业，每个分公司都有一定的费用预算，有的时候到年底还是花不完，于是想出各种名目来花钱。为什么呢？因为今年的预算花不完，明年给的预算就会少。

    ²有权不敢用。很多企业的老总都认为下属给了权不会用，其实不是不会用，更多的时候是不敢用，既然是权力就意味着存在决策的风险，有的下属会觉得既然有风险，那为什么还用呢?

    放权要合理、科学

    对于高层管理者，不放权难以事事亲力亲为，放了权担心难以控制或下属不能胜任；对于企业中层，领导不放权，很多工作难以开展，无法达到指标，领导放了权又受到诸多限制。如何才能做到科学放权？需要解决几个问题：权力和责任的匹配关系？放权如何控制？放权控制的原则是什么？

    权责对等，统一完整

    权力和责任对等是放权最重要的原则，大多数放权问题的根源都是权责的不对等。权大于责可能导致武断决策，滋生腐败；而责大于权又会使管理者趋于保守，不思创新，责任上交。

    每个岗位必然都有相应的岗位职责，既然叫做责任，这个责任存在的基础就是有所判断和决策。诚然决策和判断是基于一定的标准的，但之所以称为决策和判断必然是有一定的自由度，那么这个自由度就必须要有相应的权力来支撑。因此应该授的权利是什么？就是游离在企业规章制度可以进行决策和判断范围之外的那个自由度。而对等就是说有了责任就有相应的权利，并且这个权力是一个完整的封闭的框架。也就是哪些是可以决策的、哪些是需要上报的、哪些是要报备的要有明确的说明。否则必然出现权利的真空，其背后的本质就是责任的真空最终导致整个授权体系的土崩瓦解。

    动静结合，收放自如

    放权不是放任、撒手不管，而是保留知情权和控制权。通过这种可控性与下属有机地建立联系，进而掌控全局。可控性表现在两个方面：一是对权力本身的控制，也就是说放权一方面具有稳定性，但也同时具有时效性、主动性和灵活性。因为放权的基础是授权者对被授权者在授权范围之内可能发生的状况有所判断，并确信异常状况在其可以妥善处理或者接受的范围之内。那么这个判断是需要对信息的掌控，妥善处理就意味着对权力的控制，当然这个控制不仅仅是“收”，更多的时候是“放”。因此放权本身是一个稳定和灵活的动态统一。

    整体考量，有据可依

    既然放权是一个稳定和灵活的动态统一，那么这动静之间取舍的标准是什么呢？很显然需要有绩效相支撑。这个绩效主要来源于两个方面：一是工作业绩；二是放权的使用情况。当然，放权的目的就是要提升业绩，但是考绩既要看近期的业绩，也要看远期；既看全局，又看局部。有些权力的利用可以在近期提升业绩，但却为未来的埋下了“祸根”；有些在短期来看会影响绩效，在长远来看有利于企业的发展。这种现象在采购管理方面经常会发生，在这进退之间如何权衡也需要有一套机制来保障。

    基本上，通过上面的描述可以解决不敢放权、不会放权的问题，但是敢放权，会放权不能保证权放得正确。

跟其他企业管理的方方面面一样，放权体系并不是独立存在的，它需要其他管理机制相配合。

    我们说放权要责权对等，要合理监控，要科学考绩，但什么是权？什么是责？监控什么？绩效又是什么？从本质上讲这些都来源于企业的经营数据，而这些数据往往又是相互制约相互关联的，这些数据相关交织形成一个系统性的经营分析体系。

    经营分析体系解决的是授权内容方面的问题，但是这些内容需要一个向高层传递的载体，而往往有很多企业就是因为没有或者不会运用这个载体而使决策效率大大降低。这个载体就是一套完善的汇报沟通机制，也就是会议。同样，由于同一个放权对象，同一个产品，同一个职能部门的原因所产生的会议也是相互制约相互关联的，这些会议相关交织形成一个系统性的和谐会议体系。因此能否建立起完善的经营分析体系和会议体系是一个企业能否科学授权的基础和关键所在。