几天前，笔者看到一篇特有意思的文章——“宁夏小巨人机床被外资利用 中方控股变日商独资”，所以就拿来细细品位，好与大家一同分享。

     文章主要是讲宁夏小巨人机床有限公司，一个由中方控股效益优良的中外合资企业，在形势大好的状况下变成了日商独资。

    据悉，小巨人开业以来，一年建成投产，两年实现赢利，三年达到设计能力。2004年建立了月产50台数控机床的生产体系，超过了设计能力40%以上，产品也从开业时的四个机型增加到了17个，创造了国内新建机床生产企业的奇迹，也给国内同行企业带来了许多全新的理念。

    不过，就在经营良好的阶段，日方突然变脸，提出不想再合资了。似乎结果有两个:要么日方退出，由中方经营;要么中方退出，由日方经营。看似两条路，实际只有一条路，中方只有退出的份！这是因为，中方尽管以75%的股权绝对优势控股，表面上董事长是中方的，企业在中国宁夏，工人、领导也多数是中方的，企业似乎掌握在中方手里。但实际上，在几年的时间里，中方由于不掌握核心技术，缺乏核心竞争力，从一开始就沦为一个打工仔的角色。如果接受这个方案，机床厂就变成一堆废铜烂铁，根本没有发展的前途。

    正因为如此，2005年3月份，小巨人身份转变，成为一家日资在华的独资公司。但其快速发展的势头令人侧目，建厂之初只有100名左右的员工，如今翻了四倍，达到420多人。建厂初期年产400多台机床能力，现在可达1500台。厂房也扩建了一倍。

    从上面的描述中，我们可以看出小巨人由于自身不掌握机床核心技术，被日方以技术相要挟，从而失去了合资企业的控制权，上演了一出精彩的“小鱼吃大鱼”的大戏。那我们要问了，小巨人凭什么失去了大股东对企业的控制权？是因为没有核心技术就失去了企业核心竞争力，还是由于在几年时间里没有建立起其它的核心竞争力？

    笔者认为，对于核心竞争力的理解主要有三种情况：一是基于知识观的核心竞争力。是指企业独有的、不易外泄的专有知识和信息，并能使企业独具特色，并为企业带来竞争优势的知识体系、经验及技能。可口可乐产品配方就是如此。对于日方以管理及技术入股合资企业，而又没有把相关技术输入合资企业的做法，我们需要探究更深层次的原因。

    二是基于资源观的核心竞争力。是指企业获取并拥有特殊资源的独特能力。国内大多数的房地产开发企业就是充分掌握大量土地资源来获取企业的长期持续的竞争力。

    三是基于组织与系统观的核心竞争力。主要包括企业的技术专长以及有效配置这些专长的组织能力。例如恒源祥拥有的强势品牌与品牌整合力。

    因此，所谓的企业核心竞争力有多种形式。当以人为依托，则核心竞争力主要取决于制度、文化等软件。以物为依托，则核心竞争力主要取决于资本、资源和战略。不同行业，不同企业核心竞争力的力量源泉不一样，有的主要在管理，有的主要在制度，有的主要在技术，有的主要在资源，有的则主要在老总本人。

    而对于像小巨人机床来说，除了通过核心技术来取得竞争力外，也可以通过其它形式来打造企业核心竞争力，避免被外方“撞了一下腰”。

   那如何打造呢？在这方面，国内其他企业有一些经验值得借鉴。

    一是通过专业化打造核心竞争力。格兰仕通过专业化实现规模经济，通过扩大规模，实现大规模——低成本——低价格的循环。当自己的规模达到100万台时，以 80万台规模的成本作为定价依据；当规模达到500万台时，以400万台规模的成本作为定价依据。通过大规模、低价格，实现双重目标：消灭一大批高成本生产者；阻止潜在竞争者进入。

   二是通过环节集中在价值链上打造核心竞争力。一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节，把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上，最终在自己行业里做到成本最低，价格最低，质量最好。例如，万科专做住宅，万通专做写字楼，万达专做购物广场，它们都在各自环节做的很优秀。

   综上所述，在排除其它非正常因素外，笔者认为,小巨人完全可以借助其它各种竞争力要素，建立起真正属于自己企业竞争优势，阻止仅仅因为没有掌握所谓核心技术而丧失对企业控制权！