《台儿庄战役》是国民党正面抗战的一次伟大胜利，其之所以能够打赢这场战争，归结于蒋介石放手让李宗仁大胆去干。

　　在台儿庄战役前夕，蒋介石在开封组织召开军事会议，他一下飞机，李宗仁就向其提出了两条要求，以确保会战胜利，一是不要在津浦会战时，直接越级指挥;二是要求将张自忠将军纳入进来，蒋介石答应了，甚至在会战最激烈之时，汤恩伯部为了保存实力按兵不动，李宗仁在请示了蒋介石之后，威胁其如不执行命令，将按军法处治，迫使汤恩伯不得不出兵作战，这次蒋介石做了一个真正的幕后老板，成为国民党抗战中的经典战役。

　　可蒋介石为何却在辽沈、平津、淮海三大战役中失败了呢，抛开其他层面不讲，单从管理的角度上来看，归结于蒋介石在三大战役中，犯了很多管理方面的错误。

　　解放战争时期的蒋介石，败就败在管理上。

　　最忙的，却是最不讨好的。蒋介石的忙碌是出了名的，在淮海战役中，当李宗仁接见驻华大使司徒雷登、军事顾问巴维特将军时，巴维特将军问了李这样一句话，“李将军，您对规模空前的徐蚌会战做何估计?”，李宗仁回答说：“徐蚌会战，一直是总统在亲自指挥，我怎敢妄加议论呢?”。在辽沈战役中，当巴达维将军质询蒋介石没有采纳他的建议，丢失了济南时，蒋介石回答是因为部属的叛变，而当巴维特再次质询当初他建议将长春兵力收缩至沈阳，又没有人理睬时，蒋介石答复了一句“将军不必过虑，我明天就飞往沈阳前线”。巴维特将军又说，“毛泽东与南京方面最大的不同，是毛泽东没有专机，他只好自己待在指挥室里等待捷报，而不可能飞往各地，代替前线将领去行使指挥权”，他还建议蒋介石，能否将军事指挥权尝试交给某些经过严格挑选有见识而又有魄力的年青战略家们，蒋及宋美龄不置可否。因此，蒋介石在大决战这场扭转战局、时局的军事斗争中，蒋介石难免很累，很憔悴，但焦头烂额的结果，却并没有把事情办好。

　　而中国的很多企业家以及营销高管们何尝不是如此呢?他们是最忙的，但忙的结果，有时却是盲目。其实，一些企业之所以管理混乱，很多时候，是因为企业的一些管理人员做了一些不该自己做的事。在一次公开课培训当中，一家大型企业集团的董事长陈述其企业管理的困惑：营销总监做大区经理的事，大区经理做销售经理或者主管的事，销售经理或者主管做业务员的事，业务员成了“甩手”掌柜，这种本末倒置，注定了管理的一塌糊涂。很多企业表面上有大企业的架子，但骨子里面还是小企业的管理思想，一个典型的特征就是：人治大于法治，靠指挥、靠命令。

　　笔者几年前曾见过这样一家民营企业，其年销售额将近3亿元，每天一大早，董事长就坐在大门口的一条凳子上，“目不转睛”地看哪个员工迟到或者缺勤，同时，他还经常吆喝正在忙碌着的员工，去干一些与本部门无关的工作，比如，装车、卸原材料等等，企业完全靠他的指令行事，很可惜的是，这个企业到现在也没有做大，却销量每况愈下，而员工的流失率却不断地提高。这种忙，让人看不到效益和未来。

　　近年来，经常看到一些年轻企业家英年早逝的报道，中国的这一代创业型的企业家是最累的，他们不但要开创一个企业，而且还要想方设法把企业做强做大，引入到一个新的阶段和水平，但有时，我们换个思考的角度，认为他们的累，其实有时也是“累有余辜”，在企业度过了生存期，甚至驰上了发展的快车道后，他们不懂得变管理者为经营者，基本上都是经营、管理多位一体，这怎么不累呢?在这方面，其实他们应该去学一学中国房地产大亨王石的做法，据说王石一年一百多天都在世界各地爬山，但他的企业照样经营的有声有色，自己也活得异常潇洒，因为有人在帮他赚钱。

    因此，中国的企业家以及营销高管们应该给自己重新定定位，自己是否需要转型，并思考企业是不是离开自己就不能运转，是企业需要自己，还是自己需要企业，能否根据企业不同的发展阶段，选用合适的人来去做合适的事，而不是事必躬亲，什么都做，但什么都没有做好。

　　官本位思想导致管理无流程。中国人喜欢“弄权”，骨子里面喜欢官本位，因为它代表着被人推崇，代表着耀眼的光环。这种以自我为中心、唯我独尊的做法，很容易让下属失去权威。在大决战辽沈战役中，曾有这样一个场面，蒋介石第三次飞临沈阳，这次，蒋没有下飞机，而是让很多高级将领排队按顺序上机面对面接受训示，包括杜聿明、卫立煌及其部署等，不说这是一种“摆架子”的行为，但从管理的角度，也是不合时宜的，按当时的官阶，卫立煌在东北区域是高于杜聿明的(杜受当时的环境，没有接受更高的职务，仅仅任副总司令)，但蒋介石却第一个跟杜聿明谈话，这种违反管理常规的做法，很容易让下属有一种厚此薄彼之感，并让管理秩序发生混乱，造成每个高级将领都直面一个上司，那就是蒋介石，那么，越级上报，越级指挥，便也在情理之中了。

　　中国很多企业之所以难以实现规范化、制度化的管理，很多时候，跟蒋介石这种喜欢被人前呼后拥，一切围着自己转相似。一个经销商出身而做大的快消品企业，一年当中都要有一到二个营销总监粉墨登场，但这些营销高层大都是自己辞职或者离职的，为什么呢?没法开展工作。一方面，这家企业的董事长也想通过引入职业经理人，帮助自己管理企业，可另一方面，他总是放心不下自己亲手一步步做大的企业，总是在营销总监开展工作时予以干涉，甚至私自召集大区经理开会，导致营销总监的权威难以树立，很多方案执行不下去，最后不得不选择离开，企业陷入了一种难以自拔的恶性循环的怪圈。

　　其实，本土很多企业都存在这种情况，但真正能够有一个清醒认识的，少之甚少。也许是当局者迷，也许是“云深不知处”，也许本身就不想清醒。而真正的管理是需要流程、需要层级的，一团糟注定做不好管理。

　　管理僵化：“办公室管理”。蒋介石的管理，基本上是“办公室管理”，更多的，是“道听途说”。就拿对战况这个“市场信息”的了解来说吧，蒋及其下属往往是在会议室里听报告，甚至听下属“花言巧语”，或者是听官方“中央社”的虚假新闻，这种做法，注定对信息的了解是片面的，是“蜻蜓点水“式的，这种不全面、缺乏真实的信息，奠定了决策失误的基础。所以，蒋介石往往是最后一个知道真实消息，尤其是坏消息的人。

    很多企业家也是如此。在企业创业初期，他们往往能够深扎到市场上去，了解顾客，了解竞品，与经销商达成一片，但当企业做到一定规模后，企业大了，事情多了，老板们往往也该“闭门造车”了。他们不再下市场，他们采取的是通过汇报、会议、管理报表等，来对市场进行判断，其实，他们不知，这些经过多层过滤，而又加上个人色彩的信息，对企业并没有多大的借鉴价值。比如，一些企业之所以推广新产品屡屡失败，很多是跟对市场关注过少，信息不充分、不完全、研究不深入造成的。

　　成功的案例也有。娃哈哈这个本土著名的企业，为何能够一直保持高速增长，其实，究其原因，是娃哈哈掌门人宗庆后一年200多天都在市场一线，采取了走动式管理，而摈弃了很多企业领导的“办公室管理”，这种做法，让宗庆后虽然集权，但决策失误却很少。

　　管理瓶颈：一个人的管理。蒋介石是很敬业的，他的敬业甚至让他心力交瘁，以致在辽沈战役中“呕血”，但这种结果又能怪得了谁呢?在三大战役中，蒋介石基本上扮演了一个“救火者”的角色，曾有这样一个情景，在蒋介石再次亲临沈阳督战时，卫立煌一语双关地说了一句：“半个月之内，您两次亲临沈阳”。言语中不乏不满。

　　这种一个人管很多人，而不是团队在管理时，对当事人来讲，肯定是很累的。一些企业老总不也是如此吗。他们越级指挥，无视甚至鼓励越级上报，结果团队都围着老总转，形成了一个人管理一片人的搞笑局面。

　　而在大决战当中，反观解放军总部毛泽东、周恩来、刘少奇他们，不论是在陕北根据地，抑或是河北西柏坡，他们能够悠闲地听京剧，闲庭信步，原因是他们打造出一支优秀的管理团队，借助他们的力量，同样达到了自己的目的。

　　中国的企业老总们也应该着力打造一支管理团队。小成功可以靠个人，大成功一定靠团队。仅仅靠一个人去做管理，企业永远是做不大的。企业家应该洞悉管理的要义，什么是管理，管理就是通过别人的工作，来达到自己的目的。管理者不是一线“救火者”，而是决策者，要围绕效益最大化，制定正确的企业战略，尤其是营销战略，而不是去做“一叶障目，不见泰山”的琐碎小事，从而给下属推卸责任找到借口。

　　管理诟病：抓大不放小。国民党集团也做战略的，但蒋介石做战略，不仅大的方面也做，比如，解放战争时期的稳东北，固华北，剿西北等，而且，令人难以置信的是最高层也做战术，甚至在辽沈战役中沈阳高级军事会议上，蒋介石连“出沈阳向西打，已经指令华北调精锐部队在葫芦岛登陆，向东攻击，东西夹击”这样的战术都给规划好了，以致给下属左右腾挪的空间非常狭小，这其实就是一种抓大不放小的行为。

　　有些企业老总总是太过于自信的。他们总认为自己能力强，别人在自己眼中，都是有缺陷的，这类企业老总，总拿着放大镜去看别人的缺点，以致横挑鼻子竖挑眼，看谁都不顺，下属无论做什么事情，总是不满意，最后，不得不自己亲自去做。这其实是一种理想主义，甚至是一种浪漫主义，人无完人，金无足赤，这样做的结果，必然是众叛亲离，很难笼络人心，形成真正的团队管理文化。

　　相反，在三大战役中，作为解放军同样也做战略，但对于战术行为，基本上都放手给军团管理班子来做，甚至，在辽沈战役中，中央建议东北野战军自长春南下，攻打锦州，可林彪要求打长春，虽然军委对这种安排有异议，但最终还是同意其先打几仗，后林彪攻打长春伤亡惨重，不得不停止，转而按照中央要求南下，体现了作为最高领导机构尊重部属，引导而不是干涉其工作的战略思想。

　　企业亦是如此，作为老板，应该多去管头(部门负责人)，而不应去管脚(一线员工)，只有抓大放小，企业家才能去干自己应该干的事，才能让下级主管更好地实施管理，真正地形成团队管理的良好态势。

　　管理桎梏：不懂放权。管理是专业的人做专业的事。蒋介石的失败，更多的是一种没有放权下的管理，以及彼此的互相猜疑，造成整个团队一盘散沙，执行力差，凝聚力、战斗力更差。

　　反观解放军，更多的是一种军委领导下的授权制，在三大战役中，我们总能看到这样的话语，“不管花费多大代价，也要攻占、抢占、守住某某阵地”，具体野战军或者下边纵队怎么去攻、去抢、去守，军委可不管。

    为了提高反应速度，而不贻误战机，解放军甚至成立总前委，全权指挥，方便快速决策，机动灵活，提高效率。比如，打黄维兵团时，毛泽东给陈毅、刘伯承、邓小平复电：由其三人临机处置，不需请示。几乎是一种完全放权。

　　管理就是要学会放权，但中国很多企业的放权意识极其缺乏，这些企业老总总是患得患失，怕授权了企业失控，即使走走形式，实施授权，也是明授实不授，一方面大张旗鼓地采取授权管理，一方面又进行方方面面牵制。比如，有一家中小民营冷饮企业，虽然在一些方面也采取了授权，但对营销部门签批的费用方面，财务部门需要二次“再审”，如果通不过，营销老总签了也白签。还有一个方便食品企业的老总，虽然也依照企业管理制度，采取了分级授权管理，但仍然摆脱不了自己亲自过问的习惯，用他自己的话说，几天不问，自己闲的就发慌，造成授权流于形式。以上，其实都是一种“假授权”，最终的结果必然导致授权管理的失败。这其实也是对“用人不疑，疑人不用”原则的违反和践踏，这种对部属的不信任，必然造成团队管理的不和谐。

　　其实，中国很多企业的管理是不规范的，甚至一些大型企业，充其量也只能算是大企业的外壳，小企业的管理，真正地依靠规范化、制度化、流程化管理，为数甚少。本土企业要想真正地与外来企业巨头有效抗衡，与国际有效对接，实施现代企业管理制度，尤其是进行有效授权则是必由之路。

　　总之，中国的企业要想提升管理水平，首先就要打破管理的思想障碍，要从基础管理抓起，自上而下抓管理，通过抓管理的本质，合理地授权，树立企业的科学发展观，做自己该做的事，企业老板和高管们才能真正地解放出来，做规划、做战略，脚踏实地，不断地把企业做强做大。