对于现在读着这些文字的人来说，童年已经过去了很多年。所以，那个放羊的小孩，喊“狼来了”的寓言故事，大概早已经被时间冲击得只剩下内核，就是几乎每个孩子必修的品德课之一：诚实。为了还原这个故事的精彩和被人们遗漏的释义，让我们以描述漫画(连环画)的文字形式，来复述一下这个经典寓言：

　　从前，有一个放羊的小孩，每天都赶着羊群到山上放羊。

　　有一天，这个小孩爬上一块大石头，对着山下干活的人大声喊:“狼来了！狼要吃羊了！”于是，大人们拿着锄头和扁担赶紧跑上山，却见羊儿在好好地吃草，根本没有狼！小孩见大人们上了他的当，自己乐弯了腰。

　　又过了几天，山下干活的人们再次听见那个孩子喊“狼来了！狼要吃羊了！”他们还是赶紧跑上山，却发现又上当了。

　　之后，孩子再喊“狼来了！狼要吃羊了！”大人们便都不予理会，不想再被小孩耍。

　　可是，有一天狼真的来了，它冲进羊群，见羊就咬。小孩吓得大哭大喊，山下的人们却纷纷像没有听到一样，继续干着自己的活。

　　最后，小孩的羊全都被狼咬死了，幸存下来的小孩，从此再也不敢撒谎了。

　　现在的阐释家读完这个寓言说：撒谎的每个儿童心中都隐藏着放羊娃那种说谎的冲动，虽然他们并不一定自觉，然而，这个故事使他们隐约意识到有放羊娃同样的危险。说谎的冲动与戒谎的惩罚，是人类从儿童时代起就隐蔽着的深刻冲突。

　　对大读者群体来说，诸如此类的阐释，让这个寓言变得更像是思维训练，从不同的角度伸出触须。但是，无论对于小朋友还是大读者，这其中却至少有这样一个共同点，就是寓言的结尾的确称得上“触目惊心”，对于我本人而言，将近二十年过去，小学课本中那个凶残而又血淋淋的“狼咬小羊”插图，依旧如在眼前。

　　也正是这个触目惊心的“被狼吃掉”的惩罚，让人和如今的“金融海啸”联系起来，“狼来了”的寓言也在此被演绎出新的寓意和动力：在这个新寓言里，“撒谎”不再是最初的根基，惩戒也不是最终的目的，关键是寓言的准确性和结果的有效性，如若不当真，遭受的惩戒将会是一样的！华为的任正非、阿里巴巴的马云、万科的王石，都是这个新寓言的高明演绎者，而本文关注的，是另外一个——杭州华立集团掌门人汪力成：在2005年集团的半年度会议上，身为华立集团董事会主席的汪力成第一次抛出了民营企业“过冬棉袄论”。他警示说，虽然目前形势大好，但对大多数中国本土企业而言，“严冬”期早晚要来临，并要求大家对此未雨绸缪做准备。

　　汪力成的“过冬棉袄论”提出之际，恰逢中国加入WTO第4年。他意识到“国外跨国企业的‘大举入侵’使得国内市场进一步被瓜分，同时‘游戏规则’逐步改变。”随后几年，知识产权、技术标准、绿色环保壁垒、反倾销壁垒、企业道德标准接踵而来，海外市场的进入门槛不断提高。

　　与此同时，企业负债率过高；劳动力成本、能源成本、土地成本等制造业生产要素成本不断提高；能源短缺问题初步显现；人民币汇率变动使未来中国形势不确定因素增加……这一切让汪力成感觉到：制造过程的成本将逐年高起，企业未来发展危机重重。

　　也许正是源自这种敏锐、果断，汪力成喊出了类似“狼来了”的“过冬棉袄论”，此论正好概括了华立的危机感，也呈现了华立的忧患意识，于是，也才有了后来的一列战略调整以及今天的产业布局。

　　华立的2008年：“寒冬”当道？

　　人民币升值、出口退税削减、原材料价格上涨、劳动力成本提高……2008年的中国民营企业，在经历了经济高速增长之后，紧接着便面临国际经济形势不景气、国内宏观经济调控的大背景。

　　又在前不久，新世纪金融公司、美国住房抵押贷款投资公司、印地麦克银行、贝尔斯登、房利美和房地美、雷曼兄弟、美林、华盛顿互惠银行……一个个大名鼎鼎的金融机构，倒在了次贷危机掀起的狂风骤雨中。

　　在经济全球化的时代，即使远隔万里，我们也依然能感受到“海啸”的威力。内外相交，让许多行业，尤其是这些行业的民营企业纷纷感叹：经济的冬天来了！

　　然而，就在许多企业苦苦寻找“过冬”之策时，7月份有报道称：杭州青山湖畔，民营企业华立集团半年会议的会场谈笑风生，集团内部各家企业还在互相比较谁赚的钱多，谁的现金流好。用集团副总裁赵江华的说，“这得益于集团三年前就提出的‘过冬棉袄论’。” 　

　　无疑，三年的未雨绸缪，让华立的2008年，少了那份“寒意”。本刊有幸接触到华立一位管理者，其从一个普通华立人的感受，佐证了预言的准确。并从人力资源角度，向我们提供了“帮助企业过冬”的一些经验。

　　人之于企业，用这位受访者的话说：企业发展，跟员工的培训发展是紧密相连的。如果人才输送跟不上，自然会加速企业进入冬天的步伐。相反，如果人才培养提前做好准备，便可以延缓冬天的到来，或者是在冬天来临的时候，可以感觉还不是很冷。

　　华立的人才培养依托总部，充分发挥自己的优势，作为推动企业积极发展的引擎，应对整个经济形势，结合集团应对“寒冬”的发展战略，调整培养计划和方案。三年时间，华立主动调整产业进退的不少经典案例背后，不可缺少的，就是人才培养的支撑。

　　记得2001年，靠生产仪表起家的华立收购了飞利浦位于美国的CDMA项目，收购让汪力成成为了经济界的“民族英雄”，一个中国企业收购跨国公司部门的典范；同时，在汪力成从一个杭州企业家上升为一个“年度经济人物”之后，他的“水电表”华立也变成了瞩目的公众品牌。

　　但是，如今华立集团淡出仪表业，专攻医药界，对外言论中，CDMA四个字不见了，取而代之的是青蒿素和制药。这个变化的背后，既意味着华立经营重心的调整，也意味着华立人才支撑的改变。比如在培训和人才储备的时候，以前是培养仪器仪表方面的人，现在要培养医药的人才。做仪表的人才不懂药，怎么样在比较短的时间内，让他对医药有了解，这块要加强培训。

　　再例如，华立集团由完全的管控型企业转变为投资控股型企业，也会产生转变观念的需求。管控它会管得比较死，什么都管到，投资控股型更多是作为一个出资方，作为一个投资者，这样，在思维方式上，很多人都要进行转变，与之对应，就要为大家做一系列投资管理方面的培训，让大家对投资有比较深的了解。

　　根据我们的了解，简单来说，华立的人才培养根据这些战略进行的调整，一是在人才技能方面，要根据产业需要的技能人才培养不同的人。二是改变管理观念，从管控型到投资控股，观念方面要要转变。三是在投资方面，增加概念、知识方面的培训。

　　我们还得知，华立的企业大学自95年开办，除去中间停滞的几年时间，如今已培养了大量人才，尤其在后备干部储备上，体系成熟完备。比如内部简称的黄埔班，就是培养推动企业发展的一些中高管核心人才，这些人先通过内部选拔，然后进行一段时间的集训，包括和高管的之间沟通交流，如与总裁对话等，最后进入华立后备干部人才库，在集团需要的时候输送人才。

　　所以，事情还要一分为二，同样的温度，不同的感受者，可能会给出不一样的结论，甚至是完全相悖的结论。在其他许多企业举步维艰的今天，华立集团包括健民在内的旗下企业，日子却并不算太难过。引用这位受访者的话说：“内部发展还是比较顺利的，38周年庆典活动，也进一步增强了大家的这种感受”。

　　可以说，华立集团的业绩表现和成员感受，都向我们表明：2008年，华立并非“寒冬”当道，至少这个“冬天”还不太冷。而这一切，离不开们那个关于“狼来了”的预言和为之作出的一系列努力。

　HR：寒冬之际有作为

　　忆往昔，清理子公司、盘活现金流、合理的产业进退等壮士断腕般的举措，如今更加显得果敢而智慧。但这其中，人力资源也许有时候要扮演黑脸包公的角色。比如清理子公司，可能就牵涉到裁员，或者说人员配备改变。和对温度的感受类似，同样的事情采用不同的方式处理，效果也会大不相同。同样是唱黑脸，怎么唱好也大有学问。

　　华立在清理子公司期间，包括人员的布局，人才的配备都必须有所调整，起码员工数量要求就不一样。这个时候，处理的办法，包括裁员，或者是集团内部流动，比如某个产业暂时不存在，但是这个岗位上的员工本身却很有能力，这样的话可以调配到其他产业，调岗然后再培养。对于被裁员的人，也会帮他们去找一些猎头公司，推荐就业。

　　在我们的寻访最后，华立的人力资源管理给我们留下这样的印象：仅看华立的人才培养，如此紧随企业的发展战略调整，如果是以一个人来比拟的话，怎一个辛苦了得！不过，得知华立从发展来讲，至少目前整体来讲它不再会有大的扩张，所以，作为人力资源部，可能也就不需要特别大的调整。这对其人才培养而言，也许是一个很好的休憩期，当然，华立人不会停下发展的步伐，下一个变革调整，可能就在这个时候开始酝酿着。

　　对于“HR帮助企业过冬”这样一个话题，华立以实战经验，为本刊的读者给出了两点根本性建议：

　　一是HR要加强自身修炼。在这种大环境下，作为HR首先要加强自身的专业素养，在专业知识，能力方面自我提升。这样才可以以不变应对万变，因为环境总是会变化的。HR做人的工作，本身就是要跟随整个工作战略去发展，自身能力的提升真的非常重要，自己的知识体系要不断更新。

　　另外一点，是从管理的发展趋势来看，越来越趋向人性化管理，就是“以人为本”。新《劳动合同法》的颁布，很多就表明是更多地保障劳动者的正当权益，所以，相应的这块今后HR要有更多的举措。

　　在HR自身，要强化他的人性化管理的意识。而且，内部的培训，不仅仅在HR，还要让各个层次的经理，中高层他们都要有这个意识。因为经理人管人事，这些可能是我们要去推动的，更加规范化，从而不至面临一种尴尬的境地。要创造一种经理人管人事，培训课程设置方面去引导，还有知识管理，企业文化推动。