如何应对下属的误解

 

    主持人：那么作为企业的管理者，在面对下属的误解时各位又是如何处理的?前面有嘉宾也讲到误解产生的原因和个人性格气质的差异有关，很多下属对上司产生了误解后，他们可能并不愿意将自己的不满主动说出来，各位觉得有什么迹象可以使管理者容易判断出下属对自己产生了误解?同时，管理者在遭遇下属误解时是否应该对下属作出解释和道歉?

 

    杨立：前两天，因为某些原因我刚调换了一名门店经理的工作岗位，对这样的事情是深有体会。在我们公司门店经理的职权相当于一个公司或者部门的总负责人，所以门店经理的岗位非常重要。而这位被我调换了的经理在营销、公关方面的能力非常强，这家门店也正是在他的努力下从无到有逐渐打开了市场，但对于门店后期的管理维护，他的能力就相对欠缺一些，后来顾客对这个门店的投诉逐渐增多，经过多方面考量后我把他调换到了营管中心任市场部经理，其实这个职位更能发挥他的长处，也更适合他。

 

    我的做法和决定是出于对他本人和对公司负责的态度来考虑的，但他不能理解，心里有怨气，我采取的解决方式就是“冷处理”，先把这事搁置一段时间，然后再去主动找他沟通。因为我觉得当时这位经理正在气头上，即便找他沟通也不会收到很好的效果，待他完全熟悉了新的岗位和他了解了这个岗位的重要性后再找他谈，这个时候的效果就会非常好。

 

    对于管理者来说，做人的工作是最重要的，虽然前面说到的那位经理在我做出调岗决定时并没明确表达不满，但我从他的言谈和那段时间里他的工作状态就能看出他的一些心理波动。每月我和部下都会有一个交流谈话，这使我能够很好掌握他们的状态、情绪以及是否对我的工作存在一些误解。

 

    对于管理者来说，要能放得下面子，必要的道歉也是管理的一种手段，和表扬一样，都是激励下属的方式。在我们公司，我的下属就比较怵我，但该道歉的时候我还是会道歉的，因为凡事我都会有我的原则。比如对一个事先就存有争议的方案后来与我最初的设想有出入，这时我会选择道歉，我并不觉得道歉会有损管理者在下属心中的威信，

 

    张玮：我觉得虽然沟通是解决误解的最好办法，但沟通并不是管理者能力强的唯一表现，相反，如果管理者能在误解发生的过程中依然精神饱满、不急不躁地去工作，这才是优秀的管理者。所以如果我遭遇了下属的误解，我不会立刻去沟通，而是想办法先找到下属误解我的原因，这里面首先想到是我的工作方式是否存在问题，这时我可能会重新建立一条针对下属的信息沟通渠道。

还有，一些经历让我越来越深刻地感受到，管理者必须具有很强的忍耐力，也就是遭遇下属误解时能经受得起误解，应该有这个度量。有的时候，只要不影响到下属的业绩和个人进步，管理者就不必去做过多的解释。但如果这种误解足以对公司形成不利或下属是公司的骨干，而误解又导致下属工作情绪和业绩受到影响，这时我会马上寻找合适的时机，合适的场合去做出解释。

 

    刘力：我的解决方法也是倾向于首先分清误解产生的原因和导致的影响，如果误解的确给公司和下属都带来了不利的影响，那我寻找合适的时间、地点，诚意地邀请下属一起喝喝茶、聊聊天，在这种宽松的气氛下单刀直入把事情说开，误解自然也就很容易消除了。事实上，小的误解产生后，管理者事后进行解释和辩解也是一种开脱责任的表现，有时这样反倒会令下属产生反感。所以，因为我的过失导致了下属对我的误解，我会检讨自己的，但如果是其他原因我不会因此而去道歉。

 

    冯石琪：多数情况下，只要下属对我的误解不是原则性的问题，我相信用时间证明一切是解决问题最有效的方法。当然，我也可能会寻找机会与下属开诚布公地谈一次，然后在所有团队下属面前说明误解的原因。但我不会为此向他解释什么，而只是告诉他“你误解我了!”。

 

    如果误解是来自于工作上的，而且性质和后果可能会很严重，那么即便存在误解，下属也要无条件去执行管理者的指令，作为管理者要对下属体现出一种权威来。我和我的下属相处都很融洽，所以一旦他们有什么心理和情绪上的波动我都能察觉出来，所以作为管理者应该有洞察下属心理的能力，只有这样才能更好地驾驭管理工作。

 

    当然，解决这样的问题，管理者需要对下属表现出自己的诚意，尤其是在大是大非的问题上，管理者该向员工致歉就一定不要怕折了面子，不过如果是因鸡毛蒜皮小事引起的误解管理者也就没有多大必要去解释、道歉，上下级还是需要保持一定距离的。

 

    控制误解升级

 

    主持人：我们还会发现这样一种情况，当一个员工对上司有误解的时候，他可能将误解和消极的情绪传递给其他员工甚至是其他部门的员工，并有可能给整个团队带来不利的影响。前面几位嘉宾也说到了面对一些小的误解时，管理者没必要去沟通和解释，但当一个小的误解升级为团队大多数人的误解时，管理者应该如何控制这种不利的影响?

 

    张玮：通常，影响到下属切身利益问题导致的误解最容易给团队带来情绪上的影响，这里所谓的切身利益包括物质利益和企业对员工的认同与尊重。如果发生这样的误解，管理者要很敏感地意识到问题的严重性，应该及时采取措施，主动去找员工做沟通交流，避免将影响进一步扩大化。

 

    另外，当个人误解升级为整个团队对管理者的误解时，我觉得如何处理这个下属并不重要，关键是要了解这个团队的员工都处于什么样的状态，之后找团队中的骨干员工谈话，在取得他们的信任与谅解后，通过他们再去做其他员工的工作，这个时候管理者应切忌急躁心理。

 

    冯石琪：为什么一个员工对于管理者的误解有时很容易在团队内部引起共鸣?我想这是因为管理者本身存在不少问题，比如做事不公平给下属造成了伤害，如果一个团队的领导者明显偏爱某一位下属，这个团队必然是不会有凝聚力的。

不过，作为下属在团队内甚至更广的范围传播或议论上司的一些问题也是缺乏职业素养的行为。而作为管理者这时一方面是要保持足够的亲和力，另一方面还要有管理者的性格，处理问题手不能软，要当机立断。作为管理者，我不会允许我的下属去传播或在背后议论我，因为不仅对于我，对于整个团队前进的脚步都有可能因此而受到影响。一旦发生这种事情，我会在公开的场合当着全体员工的面把事件说清楚，并对这名下属做出严肃处理，杀一儆百。

 

    刘力：当一个团队在信任方面产生误解时最容易给团队带来伤害。信任来源于人本身，而信任又是直接针对人而非事的，工作中产生误解时我们常讲要对人不对事，所以这样的误解产生时人与人之间的沟通和交流变得异常困难，彼此间谁都不信任谁。

 

    当误解升级为团队性质时，说明事态已经变得严重了，作为管理者面对这样的误解时一定要冷静分析误解产生的原因，在任何时候都不能情绪化，即便是下属对你的人格产生误解也不要激动。通过与个人谈话，多倾听下属的意见和看法，进一步进行沟通的同时用自己的行为去感化员工，用行动证实“你们最初对我的看法有失偏颇”，这才是最佳的解决办法，同时在这些问题的处理上也能体现出作为管理者的心胸和气度。