当媒体爆出我成为吉列公司CEO的消息之后，无数个电话打了进来，都是给我建议的。

　　这些好心的专业人士有顾问和银行家，也有薪酬专家和销售激励专家，他们人人都有自己的方案或建议，个个都说如果我想在吉列取得成功，就应该把他们的方案或建议摆在第一位。

　　听到了这么多的建议，你怎么确定哪些是真正的关键呢？无论是对个人还是对企业来说，要想取得商业上的成功，一个最大的障碍就是把这个问题弄明白。

　　不管你是大企业的首席执行官，是为产品开拓市场的品牌经理，是人力资源主管，还是自己开公司的创业者，你都要面对海量的信息和众多的可选方案，还有相互抵触的主张，以及无穷无尽而又让你晕头转向的管理理论。

　　做出这些决定不是弱者能够胜任的。要确定并抓住真正的关键，这需要勇气。这也是人人都要面对的挑战。

　　400亿美元的损失，而且损失还在继续

　　例如，在到任吉列的头几个月里，我做出的那些决定就是我以前从未面对的最大挑战。早在2001年，吉列就一连15个季度没能实现其盈利预测。在之前的4年里，销售额和营业收入一直停滞不前。

　　华尔街已经对业绩表现一直欠佳的吉列失去了耐心，而这种失望直接体现在了吉列的股价上—从1999年3月创纪录的每股64.25美元，跌到了2001年的每股24.50美元。股价在两年的时间里就下跌了62%，市值总和缩水近400亿美元，而且这种趋势还看不到停止的迹象。因此，分析师和投资者们都认为吉列必须进行改革，并提出了很多的建议，这一点儿都不意外。

　　问题是，这些建议各不相同，甚至有很多相互矛盾。确定哪些建议是真正的关键，哪些应该弃置一边，或者需要另辟蹊径，这得我自己来决定了。

　　选择很多，答案却不简单

　　这些决定不会那么简单。而且，它们决定着吉列是渡过难关并蒸蒸日上，还是继续不可阻挡地走下坡路。下面就是关心吉列的人提出的一些建议，其中有很多会导致企业大甩卖。

　　· 剥离境况不佳的金霸王（Duracell）电池业务。这项当时价值20亿美元的业务，是吉列公司4年前花了大约80亿美元收购来的，而收购后的业绩表现一直非常糟糕。金霸王已经不再是消费品领域中表现最抢眼的品牌之一，而是沦为了毫无希望的东西。其市场份额下滑了大约15%；在美国，其在碱性电池市场上的占有率从46%下降到了40%。表面上看来，卖掉金霸王电池业务以避免更大的损失，这似乎是一个很不错的建议。

　　· 保留金霸王电池业务，但要大幅地降低产品的价格。换句话说，我们应该承认花那么多钱收购金霸王是一个巨大的错误。要承认电池是一种普通的日用品，而不是什么前沿的东西。要压榨金霸王以收回我们的投资，而不是试图复兴这项业务。因为同假想的敌人或威胁作战从来不是好的选择，所以这个建议似乎也是合理的。

　　· 剥离博朗（Braun）电动剃须刀和家用电器业务。博朗这个品牌在1967年就被收购到了吉列旗下。不幸的是，很长一段时间以来，博朗的业绩表现比金霸王还令人失望。博朗最后一次制定年度预算已经是非常遥远的往事了，现任的高级管理者甚至没有人记得那是哪一年。毫无疑问，博朗不稳定的业绩表现和巨额的投资是吉列的一个沉重负担。

　　· 剥离个人护理（Personal Care）业务，包括“锐特佳”（Right Guard）、“干爽梦”（Dry Idea）和“柔舒爽”（Soft & Dri）等品牌的止汗和香体用品，还有“吉列剃须膏”（Gillette Foamy）和“吉列套装”（Gillette Series）等剃须用品。这些产品，大多数的市场份额都在下滑，利润在减少，营业利润率也远低于竞争对手。

　　· 只保留高利润的剃须刀和刀片业务，卖掉所有其他的资产；让吉列只专注于一个领域。销售额会更低，但利润率非常高，这会让我们的股价直线上涨。

　　· 承认吉列已成为过去，然后制定出全新的发展战略。进入分析师们所说的“新兴的增长领域”。一系列的收购将重新定义吉列，并推动股价的上涨。

　　· 承认吉列已成为过去并彻底放弃。把投资银行家们叫来，力求能有一个最好的“结局”。

　　这些建议范围很广且相互冲突，而且这还不是全部。还有很多别的建议，涉及到了方方面面的问题。仅仅是理清这些无穷无尽的管理建议，我可能就得花上好多天的时间。

　　最后，我和我的管理团队一起制定了我们自己的发展计划，它将让吉列重新成为消费产品领域内的领头羊。

　　确定什么是真正的关键

　　但是，你怎么做出这样的决定呢？你怎么知道什么是真正的关键呢？难道有什么方法可以适用于各种不同的具体情况吗？难道有什么东西可以时常让你找出正确的路线吗？

　　是的，有！我称之为“快捷筛选排除法”（fast-track quick-screen elimination process）。

　　在我的职业生涯中，尤其是当我需要穿过很多相互矛盾的建议形成的重重迷雾时，我有很多次是靠回答几个关键问题，排除了大多数甚至是所有的其他建议，从而找到了正确的方向。

　　让我们回到关于吉列公司的管理建议上，来看看这个“快捷筛选排除法”怎么用。

　　方案一：剥离金霸王——要想剥离金霸王，那就必须得有人愿意收购它。因此，金霸王必须要让潜在的买家感到值得收购。但是，这样的买家并不存在。电池领域已经变得狂热了，竞争异常激烈，没有哪家买得起金霸王的企业愿意来这趟浑水。即使他们愿意，吉列的市盈率（P/E）也要远远高于任何潜在买家的市盈率（市盈率是指当时股价与每股净收益之比）。因此，相对于任何别的企业，金霸王对吉列来说更有价值。利用“快捷筛选排除法”，我就可以排除“卖掉金霸王”的方案，完全不用再去考虑这种选择了。

　　方案二：压榨金霸王——第二个方案是大幅降低金霸王产品的价格，承认它是无差异化的普通商品，并从中榨取微薄的利润。这一次我在快捷筛选法中用到了自己过去的经验。在我管理卡夫公司的业务时，卡夫奶酪的价格平均要比同类的自有标签产品高25%。（实际上，在多次的味道盲测中，消费者能觉察到卡夫奶酪与自有标签产品的味道有轻微的差异。）那么，金霸王电池要比卡夫奶酪更普通吗？

　　在消费者看来，金霸王电池与其他的贴牌电池在安全性和持久性等很多方面有着显著的差别。另外，金霸王碱性电池与普通锌电池之间的性能差别也是巨大的。那么，仅仅因为金霸王在最近三年里步履维艰，我们就该放弃这个品牌吗？要知道，在过去的20年里，金霸王已经积累下了巨大的品牌资产，有着近乎完美的高成长和高盈利能力的业绩记录。就这样，快速筛选再一次让我们迅速地找到了正确的答案，而不用在细节的泥沼中打转。（请别误解我的意思；实际上，后来我们对电池业务做了深入彻底的研究。我们的新管理团队必须评价这类产品的潜力，并确定最佳的经营方式，而这需要详细的分析。）

　　快速筛选告诉我们，金霸王是碱性电池领域中的领导者，而这意味着金霸王应该在其他的非领导者不守规矩的时候，学会怎样当老大和怎样立规矩。这两样金霸王都没做到。

　　这个消费产品领域中的领头羊必须加大营销投入，以推动增长并提高品牌的知名度和消费者偏好。而实际情况是，金霸王大幅度地削减了自身的广告投入。

　　一个行业领导者必须要证明，他们不会允许竞争对手偷偷地夺取自己的市场份额。金霸王却对一些小竞争对手的这种行为视而不见，这让他们变得更加肆无忌惮、得寸进尺。行业的领导者必须避免为了短期结果进行疯狂、失控的促销，而金霸王则陷入了频繁的大规模促销而不能自拔。

　　这些观察结论都不需要深入、费时的分析。它们都是基于事实的，是可以验证的。你必须要知道着眼于何处。

　　对于消费产品，除了销售额和营业收入之外，你首先要看的是市场份额。市场份额是在增长还是在下滑？广告投入与销售额之比是在升高还是在降低？推销和渠道支出与销售额之比的上升趋势也是麻烦的信号。

　　方案三：卖掉一切——卖掉剃须业务以外的一切，专注于吉列最有实力、利润最丰厚的特许经营。就总资产的规模来说，吉列是一家中型的消费品企业。吉列的年销售额是100亿美元，而联合利华和雀巢分别是480亿美元和700亿美元。如果只保留刀片和剃须刀业务，那么吉列的销售额将减少到40亿美元。作为吉列的首要客户，沃尔玛的年销售额是3 000亿美元；变得如此“单薄”的吉列，在沃尔玛眼里还会有什么地位吗？人家肯定是不屑一顾。与其这样，我们还不如就在门口挂出“待售”的牌子算了。

　　快捷筛选法不会排除所有选择。这符合变相的“80/20法则”。你几乎总是能筛掉80%的选择，而这意味着余下的20%才是关键。实际上，看起来难以入手的无数选择，现在已经减少到了容易处理的程度。

　　良性的忽视导致恶性的结果

　　在使用快捷筛选法时，尽可能地把问题简化非常重要。然而，你的评价必须经过了深思熟虑并且是以事实为根据的。如果肤浅地套用概念，那么即使概念有充分的依据，这种做法也会让你陷入艰难的困境。

　　例如，我的两个指导原则是“协调的重要性”和“利用规模的价值”。然而，正是这两个原则让吉列先前的管理团队犯了错误，把年销售额8亿美元的个人护理业务放在了刀片和剃须刀业务部门内。

　　他们以为，剃须准备用品（比如“吉列剃须膏”和“吉列套装”）以及止汗和香体用品（比如“锐特佳”、“干爽梦”和“柔舒爽”）就该与吉列的品牌刀片和剃须刀紧密地联系在一起。

　　所有这些产品加在一起的规模，肯定会给消费者留下深刻的印象，而这应该能够提升吉列的个人护理产品在店内的地位和影响力。

　　这两个原则都是很好的概念，但是应用于吉列的个人护理业务却出了问题。在被塞进刀片和剃须刀业务部门里之后，个人护理业务就像继子女一样受到了冷落。

　　对一项低增长、低回报的业务来说，良性的忽视有时的确是最好的处理方法。然而，当这种忽视会导致自伤自残时，那就到了该改变的时候了。我们接手吉列时就是这种局面。

　　后来，我们在快捷筛选法中考虑了这些透彻的认识，最终决定把个人护理作为一个独立的业务部门。

　　我们把那些品牌的生命力摆在了第一位，并且加强了靠专注管理来实现的成本控制。在成为独立的业务部门之后的三年内，个人护理的市场份额一直在增长，利润已经恢复到了有竞争力的水平，新产品的补充也在创新的支持下突飞猛进。