抓住管理的牛鼻子 
--计划 
 
背景：我们有个很好的朋友群，聚在一起谈得最多的话题是“管理”，尤其是年末岁首，中心议题就是“管理”。有喝多了的朋友“闹事”，希望我再写一些关于管理的文章。本人没酒量、不喝酒，因此一直清醒，但，出于“义气”（为朋友，两肋插刀在所不辞！），变成了这边文章。正文前，先给各位看客打招呼，这篇文章的标题有点“惑众”，好在内容真挚，见谅！ 
  大家知道，管理是个很复杂的东西，再好的管理专家，你不可能用一个方案解决所有组织的问题。犹如医师，即使面对的是“感冒”这种小病，你也不可能用同一个处方去治疗所有的感冒病人，你必须具体问题具体分析，针对不同病人，开具不同的处方。本文对管理进行探讨，首先假设讨论的范围局限在我国，其次避开体制因素。 
  管理及其计划职能 
  管理可分为计划、组织、领导和控制四个职能，其中，计划通常是管理过程的起点，被称为管理的主要职能。计划一般要研究诸如：组织的长期目标是什么、什么战略能够最佳地实现这些目标、组织现阶段的短期目标应当是什么、个人目标的难度应当有多大等问题。计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的、分层次（包括个体、群体）的相关计划（相应的分目标、行动方案以及必须的资源配置），以整合和协调组织工作。计划工作既关系到结果（做什么），也关系到手段（什么做）。目标是个体、群体和整个组织期望的产出，个体和群体的分目标支持组织的总目标，是对总目标的“分解”。行动方案和资源配置规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配进度以及其必要的行动。之于计划，目标是计划工作的基础，如果你不知道什么是你期望的目标和结果，你怎么制定方案去实现它呢？ 
  管理的组织工作是面向计划来开展的。组织工作就是将计划确定的目标和任务加以分析；设定必要的职责及运作方法；然后，在此基础上建立架构，做成组织图表及工作职责表；最后根据组织图表及工作职责表选定人员。 
  管理的领导工作也是面向计划来开展的，领导工作的目标就是，通过强化团队对计划的理解和认识，明确每个人要做什么和怎么做，并协调团队成员之间以及部门与部门之间的行动，以保证计划的执行。领导工作包括对员工正式就职之前的培训、工作中的岗位培训、与有关人员磋商拟定调整方法等。 
  管理的控制工作，其目的在于确保计划的执行，以达成计划工作预定的目标。控制的方法是衡量工作成果及矫正工作偏差。 
  计划工作逼迫管理者想“干什么”和“怎么干”，有利于管理工作的持续改进。 
  计划指明了方向、凝聚了力量。计划建立了协调，他给出了管理者及其领导的团队共同努力的方向。通常认为，当员工认识到组织的方向，以及他们如何为达成目标作贡献时，他们会自觉协调他们的活动，相互合作，采取措施以实现目标。 
  计划可以减少环境变化的冲击，降低不确定性。计划通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，分析这些变化对目标达成带来的冲击和制定适当的措施来相应变化。计划还将阐明管理者所采取的行动及其结果，减少了“救火式”和“拍脑袋”的工作，这部分计划就是通常所说的“应急预案”。 
  计划能够减少活动的重叠，最小化浪费和重复。当工作和活动围绕以确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会被减少的最低程度。进一步，当手段和结果通过计划规定得很清晰时，无效、或者低效率的活动和作业就会被减少到最小程度，可以减少杂乱无章，少走弯路，提高效率。 
  计划设立了控制的目标和标准。如果我们不能确认我们试图实现什么，那又怎么来判断我们是否实现了它们？在计划工作中，我们设立了目标，明确了达成目标的途径，并通过控制实现目标、达到标准。 
  管理实践中计划工作的现状 
  事实上，任何组织实际上都有计划，只不过这种计划是否正式而已，非正式的计划容易造成不一致和不完全。正式的计划不仅可以作为行动的纲领，而且也是行动结果。下面联系实际来检讨一下我们自己的、或所见所闻的管理实践。 
  首先看管理的组织职能。避开国有企业可能存在的体制因素的影响，我们都会觉得，实践中，组织工作很难有上段所述的作为，体现与计划的协调，多数是停留在管理者的“感觉”、“经验”基础上。作为组织职能担当的人力资源部主要的工作可能还是听领导的办理“人事关系”、计发职工工资、办理职工社保等，真正属于人力资源管理工作的事情难有作为。这能怪人力资源部经理吗？人力资源部是服务于计划的，关于人力资源的需求应该来自于计划。检讨我们的计划，许多单位没有战略规划，多数的短期运营计划也是残缺的，孤零零的几个指标，缺乏翔实的行动和资源支持方案，因此也就没有人力资源需求计划。 
  其次看管理的领导职能。由于计划的不完善，缺乏作业标准、工作标准，基本的培训功能也就不完善；协调事务工作非常“繁忙”，但停留在“化解矛盾”的多，面向计划的协调工作少。 
  再次看管理的控制职能。问题就更严重了，由于计划的滞后，使控制失去了标准和方向。许多单位会制定一些指标作为工作效果的考核，但，这些指标往往是不科学的、经验性质的，甚至是“拍脑袋”的结果，很少考虑“变化”和“应对”。正是由于控制标准的缺陷，控制职能的基础工作--“衡量”绩效的工作也会失去方向和动力。因此我们常看到要么失去控制要么“冤屈鬼”乱叫的混乱局面。 
  近年来，国务院国资委在中央企业大力推行全面预算管理的管理工具，希望改善控制。殊不知，预算是计划的结果，计划是预算的基础。没有科学的、脚踏实地的计划工作铺垫在前，所谓的全面预算只能是空中楼阁。就算是轰轰烈烈、媒体上吹吹打打，也只能是“领导部门的政绩”，却很难形成企业经营的效率和效果。可见，计划是改进我们管理实践的牛鼻子。 
  当下计划工作的落后有认识不足的因素，我国部分单位对计划产生了错误的认识，将管理的计划工作与体制范畴的计划经济混同。因而不重视计划。计划经济不好，不等于管理上不要计划。恰恰相反，在宏观的市场经济环境下，管理的计划更应受到重视。自由经济高度发达的美国，他们还认为阿波罗登月的成功主要是计划技术的成功，而不是科学技术。他们还说，21实际是个计划的世纪，没有计划了做不到的事情，也没有没有计划就能做到的事情。管理不是经济体制，管理应十分注重计划。 
  改进我们的计划工作 
  一般的组织，要改进它的计划，至少需要4年期的、渐进的正式计划工作。我们的建议是： 
  先放松一下，计划工作没那么神秘，只要管理者认识到计划之于管理的意义，并“克己”倡导、有效落实、持续改进、持之以恒，这项工作一定能做好。需要管理者“克己”是因为计划减少了行动的自由，受约束者不愿要计划，而“领导”往往成为首当其冲的“受约束者”。另外，计划不是一劳永逸的，那种指望用一个一成不变的计划安排一年、数年工作的想法是唯心主义的、教条主义的。恰恰相反，由于计划是用来指导工作的，在计划执行过程中，管理者应该根据客观环境的变化而相应地做出实事求是的调整。计划指导实践，反过来计划执行者在实践中发现计划的不足，推动计划的完善。 
  在管理者正确认识的基础上可以进入正题了，首要的就是要明确组织的“目的”，“目的”是投资者的出发点。 
  在了解经营环境、盘点组织可获得资源的基础上，制定达成目的的经营战略，或者经营方针，也就是达到目的的途径，并将“目的”具体化成组织的总目标（也成为战略目标）。“目的”是股东（所有者）提出来了，通常是定性的、描述性的。而组织的总目标一般地是一组经营指标，是管理者用以对“目的”的解释，以便于进一步地分解落实。 
  组织讨论部门（或群体）与总目标的关系，并分解总目标，制定部门目标。第4和第6是最关键的，它用计划的方法将组织与部门和个体有机地联合起来了，协调步伐，朝着同一个方向努力。 
  制定运营计划，明确近期目标以及达到目标的具体行动和活动的调度进度表和必须的资源配置。由于经验或数据、信息不足，年度或更长期的运营计划做不好没关系，采取渐进式，开始可以粗略一些。重点在于短期计划，视情况，可以是季度计划、月度计划，甚至是周计划。总之，越是不熟悉、变化多，计划期越短。 
  制定各岗位的计划。与部门计划类似，但要求有以人为本的理念，将岗位计划与员工个体的发展计划有机结合起来。 
  计划必须得到有效执行，计划在执行过程中逐步地完善。 
  一个企业的管理者可分为三个层次： 
  顶层管理者--董事会主席、首席执行官、总裁以及副总裁等，负责整个组织或其主要部分的管理。制定和完善组织的目的、目标、战略和长期计划，负责监督忠诚管理者。 
  中层管理者--销售经理、品牌经理、部门负责人等，负责指定短期计划、实施战略以及向上报告和向下监督。 
  一线管理者--小组长、监工、行政经理等，实施运营计划。他们监督的是运作员工。这些员工从事像接待客户、修理机器等工作任务。 
  诚然，说说容易，做起来难。计划是由远而近的、由面至点分层进行的。计划是一项很有挑战性的认识活动。计划过程是一项系统性工作过程，有时是耗时耗资最多的工作。因此，改进管理、改进计划必须是“领导工程”（也称“一把手工程”），要真正达成目标，需要管理者有强烈的事业心、责任心支持。