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"蜜蜂"重新起飞

2016/8/2 1:40:00     点击率 []   【    我来说两句 ()

核心提示:"很多人认为,做房地产的只会搞资本运作和搞关系,但短于经营实业和管理。"朱剑峰说,"我要证明给他们看,至少我是一个例外。"

  “很多人认为,做房地产的只会搞资本运作和搞关系,但短于经营实业和管理。”朱剑峰说,“我要证明给他们看,至少我是一个例外。”

  “蜜蜂味精,画龙点睛。”这句广告词很多人都耳熟能详。但这一味精的生产者国有老企业蜜蜂集团却一度衰败。34岁的朱剑峰在入主义乌这家企业后“点石成金”,让该集团迅速扭亏为盈。

  “2008年4月,我上任时,蜜蜂集团月亏损450多万元。此后亏损逐月下降,到11月份收支持平,12月份一定会盈利的。”朱剑峰欣喜地告诉记者。

  衰败的老国企

  位于浙江义乌佛堂镇的浙江蜜蜂集团,前身是创建于1959年的义乌糖厂,为国内最大的100家食品制造企业之一,所生产的味精、鸡精等调味品曾俏销全国。

  然而,从2004

  年左右开始,全国味精行业形成北强南弱的格局。受原材料上涨等外部环境影响,再加上国有企业长期以来形成的弊端,2007年上半年,蜜蜂集团开始陷入亏损。

  自称从小吃蜜蜂牌味精长大的朱剑峰就是义乌佛堂镇人。在他的人生履历上,有着丰富的创业经验,他在浙江义乌、河南、安徽等地做房地产生意,还开设了义乌天元置业、浙江天创等数家房产开发公司。

  朱剑峰决心“拯救”蜜蜂集团

  除了与蜜蜂集团这份天生的感情外,朱剑峰另有一个“野心勃勃”的目的:纠正外界对房产商的偏见。“很多人认为,做房地产的只会搞资本运作和搞关系,但短于经营实业和管理。”朱剑峰说,“我要证明给他们看,至少我是一个例外。”

  朱剑峰决心搞点实业“玩玩”,与此同时,蜜蜂集团松散的股权也给他提供了机会。经他调查,1997年左右,浙江蜜蜂集团进行了股份制改革。改制后的蜜蜂集团,总股本为6095.7864万股,流通股本4486.9704万股。国资公司持股1400万股,占总股本的22%左右,为第一大股东,其他股大多分散在集团外的1700多人手中,而且持股量均较小,在义乌市产权交易所的交易也不活跃。

  2007年4月,朱剑峰开始了他对蜜蜂集团的秘密收购。

  10个秘密账户

  “可以用‘惊心动魄’来形容。”朱剑峰评价自己对蜜蜂集团的收购。

  朱剑峰在义乌产权交易所收购蜜蜂集团的股份,一开始是秘密进行的:他并不暴露自己的身份,而是通过亲戚、朋友们的身份,注册了10个账户,一点一点收购。

  “由于蜜蜂集团的股权非常分散,而且交易也不活跃,股权的收购进展很慢。”几个月过去了,这10个账户仅仅收购了600多万股,占总股本的10%多。“但这已经是第二大股东了。”

  尽管如此,“有人在收购蜜蜂集团的股份”的消息还是传到了蜜蜂集团一些高层领导的耳中。最终,朱剑峰与其中一位关键领导进行了一次“会晤”。

  然而,由于朱剑峰提出的对蜜蜂集团的改革方案,不可避免地会触犯某些既得利益者,他的建议遭到拒绝。

  此后,朱剑峰发现开始有人跟他争购蜜蜂集团的股份了。“也许他们在想,与其落到我的手里,不如落到‘自己人’手里,所以找了其他有钱人跟我争购。”朱剑峰分析说,“但实际上,无论是谁收购了这个企业,他的经营管理理念都是要变的。”

  朱剑峰开始加速收购计划。2007年12月,他终以4500万元代价,收购了蜜蜂集团30%左右股份,超过国资公司22%的股份,成为蜜蜂集团第一大股东。当月6日,朱剑峰进入蜜蜂集团董事会,担任副董事长。3个月后,他被正式任命为蜜蜂集团总裁。从此,朱剑峰成为蜜蜂集团的实际控制人。

  为什么朱剑峰只收购30%左右的股份,而不做绝对控股的股东?“我当时预感到宏观调控形势会越来越紧,所以觉得保持一定的现金流非常重要。其次,我以30%的股份杠杆,撬动了100%的资源,何乐而不为呢?” 朱剑峰笑着解释说,“不过,早晚有一天,我会成为绝对控股股东的。”

  “收购之战”结束,朱剑峰开始面对的是真正的挑战。审计报告显示这家企业账面仍有盈余,但整个集团的实际亏损已经超过了2000万元。

  不领工资的老板

  “管理是相通的,只要把问题摸清了,半个小时内就能给出解决方案。”这是朱剑峰对管理的一种认识。在他看来,国有企业与民营企业本质并没区别,企业最终目的就是为了实现盈利。

  然而,蜜蜂集团毕竟是一个有50余年历史的老企业了。在这家企业,销售员基本上就是个发货员,人家来要货就发货过去,根本没有了开拓市场的意识。更过分的是,经销商来要货,甚至要跟销售员“搞关系”才能拿到货。

  上班第一天朱剑峰即宣布自己一年之内不拿工资:把每月16666元的工资全部拿出来,专门给集团设立困难职工补助基金,向员工们传递一个信息:他收购这么多股份,不是为了钱,而是真的想救这个企业,让员工们感受到他创业的决心。

  朱剑峰还迅速推进他的改革计划,3天内将领导班子调整到位,并要求所有员工,一天的事情没做完,哪怕到凌晨2点,也要继续做,直到做好为止。

  一位总工程师在跟着朱剑峰连加了两个晚班后说,跟着他干,有激情!

  2008年10月,朱剑峰给全体员工上了一堂课。他问员工,你是否希望以后走出公司大门,穿着蜜蜂集团的厂服、坐着蜜蜂集团的厂车,别人以一种羡慕的眼光看着你?如果是,那么我们应该从现在开始,振作起来,重新让蜜蜂集团腾飞起来!

  持续做“减法”

  国有企业的最大病根在于管理松散,不合理的产业结构导致的浪费现象严重。味精的主要原料是麸酸,公司向外地购买麸酸只需6500元左右/吨,而自己生产的成本需8000元左右,每生产一吨麸酸就亏1500元左右。朱剑峰当即决定关闭麸酸生产线,后又将废弃的麸酸原料车间设备作价公开招标销售,并最终以1929万元的价格卖出,盘活了集团内部资金。麸酸生产线的关闭,也大大减少了废气、废水等污染物的排放。

  设备被盘活后,集团就多出一大批冗员。蜜蜂集团两次裁员,共计800多人,为总人数的三分之二。“第一次裁员600多人很顺利,因为许多员工本来就打算离开蜜蜂集团;但第二次裁员200多人时,受到的压力很大。”朱剑峰坦承,在有国资背景的企业中裁员,要承受的压力远比一般民企更大。最后,他以高于国家赔偿标准2倍的代价实现了裁员目标。由此,蜜蜂集团内部就把5个分厂和8个科室减少成行政、生产、研发、财务等4个中心和两家销售公司。

  经过一系列的运作,蜜蜂集团正重塑调味品行业著名品牌的形象。借助被优化的经销商网络,集团多次拉高“蜜蜂”味精的价格,有些区域,“蜜蜂”味精的每吨价格要比全国其他品牌高1000多元,但销量却未见下降。


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