“很多人认为，做房地产的只会搞资本运作和搞关系，但短于经营实业和管理。”朱剑峰说，“我要证明给他们看，至少我是一个例外。”

　　“蜜蜂味精，画龙点睛。”这句广告词很多人都耳熟能详。但这一味精的生产者国有老企业蜜蜂集团却一度衰败。34岁的朱剑峰在入主义乌这家企业后“点石成金”，让该集团迅速扭亏为盈。

　　“2008年4月，我上任时，蜜蜂集团月亏损450多万元。此后亏损逐月下降，到11月份收支持平，12月份一定会盈利的。”朱剑峰欣喜地告诉记者。

　　衰败的老国企

　　位于浙江义乌佛堂镇的浙江蜜蜂集团，前身是创建于1959年的义乌糖厂，为国内最大的100家食品制造企业之一，所生产的味精、鸡精等调味品曾俏销全国。

　　然而，从2004

　　年左右开始，全国味精行业形成北强南弱的格局。受原材料上涨等外部环境影响，再加上国有企业长期以来形成的弊端，2007年上半年，蜜蜂集团开始陷入亏损。

　　自称从小吃蜜蜂牌味精长大的朱剑峰就是义乌佛堂镇人。在他的人生履历上，有着丰富的创业经验，他在浙江义乌、河南、安徽等地做房地产生意，还开设了义乌天元置业、浙江天创等数家房产开发公司。

　　朱剑峰决心“拯救”蜜蜂集团

　　除了与蜜蜂集团这份天生的感情外，朱剑峰另有一个“野心勃勃”的目的：纠正外界对房产商的偏见。“很多人认为，做房地产的只会搞资本运作和搞关系，但短于经营实业和管理。”朱剑峰说，“我要证明给他们看，至少我是一个例外。”

　　朱剑峰决心搞点实业“玩玩”，与此同时，蜜蜂集团松散的股权也给他提供了机会。经他调查，1997年左右，浙江蜜蜂集团进行了股份制改革。改制后的蜜蜂集团，总股本为6095.7864万股，流通股本4486.9704万股。国资公司持股1400万股，占总股本的22%左右，为第一大股东，其他股大多分散在集团外的1700多人手中，而且持股量均较小，在义乌市产权交易所的交易也不活跃。

　　2007年4月，朱剑峰开始了他对蜜蜂集团的秘密收购。

　　10个秘密账户

　　“可以用‘惊心动魄’来形容。”朱剑峰评价自己对蜜蜂集团的收购。

　　朱剑峰在义乌产权交易所收购蜜蜂集团的股份，一开始是秘密进行的：他并不暴露自己的身份，而是通过亲戚、朋友们的身份，注册了10个账户，一点一点收购。

　　“由于蜜蜂集团的股权非常分散，而且交易也不活跃，股权的收购进展很慢。”几个月过去了，这10个账户仅仅收购了600多万股，占总股本的10%多。“但这已经是第二大股东了。”

　　尽管如此，“有人在收购蜜蜂集团的股份”的消息还是传到了蜜蜂集团一些高层领导的耳中。最终，朱剑峰与其中一位关键领导进行了一次“会晤”。

　　然而，由于朱剑峰提出的对蜜蜂集团的改革方案，不可避免地会触犯某些既得利益者，他的建议遭到拒绝。

　　此后，朱剑峰发现开始有人跟他争购蜜蜂集团的股份了。“也许他们在想，与其落到我的手里，不如落到‘自己人’手里，所以找了其他有钱人跟我争购。”朱剑峰分析说，“但实际上，无论是谁收购了这个企业，他的经营管理理念都是要变的。”

　　朱剑峰开始加速收购计划。2007年12月，他终以4500万元代价，收购了蜜蜂集团30%左右股份，超过国资公司22%的股份，成为蜜蜂集团第一大股东。当月6日，朱剑峰进入蜜蜂集团董事会，担任副董事长。3个月后，他被正式任命为蜜蜂集团总裁。从此，朱剑峰成为蜜蜂集团的实际控制人。

　　为什么朱剑峰只收购30%左右的股份，而不做绝对控股的股东？“我当时预感到宏观调控形势会越来越紧，所以觉得保持一定的现金流非常重要。其次，我以30%的股份杠杆，撬动了100%的资源，何乐而不为呢？” 朱剑峰笑着解释说，“不过，早晚有一天，我会成为绝对控股股东的。”

　　“收购之战”结束，朱剑峰开始面对的是真正的挑战。审计报告显示这家企业账面仍有盈余，但整个集团的实际亏损已经超过了2000万元。

　　不领工资的老板

　　“管理是相通的，只要把问题摸清了，半个小时内就能给出解决方案。”这是朱剑峰对管理的一种认识。在他看来，国有企业与民营企业本质并没区别，企业最终目的就是为了实现盈利。

　　然而，蜜蜂集团毕竟是一个有50余年历史的老企业了。在这家企业，销售员基本上就是个发货员，人家来要货就发货过去，根本没有了开拓市场的意识。更过分的是，经销商来要货，甚至要跟销售员“搞关系”才能拿到货。

　　上班第一天朱剑峰即宣布自己一年之内不拿工资：把每月16666元的工资全部拿出来，专门给集团设立困难职工补助基金，向员工们传递一个信息：他收购这么多股份，不是为了钱，而是真的想救这个企业，让员工们感受到他创业的决心。

　　朱剑峰还迅速推进他的改革计划，3天内将领导班子调整到位，并要求所有员工，一天的事情没做完，哪怕到凌晨2点，也要继续做，直到做好为止。

　　一位总工程师在跟着朱剑峰连加了两个晚班后说，跟着他干，有激情！

　　2008年10月，朱剑峰给全体员工上了一堂课。他问员工，你是否希望以后走出公司大门，穿着蜜蜂集团的厂服、坐着蜜蜂集团的厂车，别人以一种羡慕的眼光看着你？如果是，那么我们应该从现在开始，振作起来，重新让蜜蜂集团腾飞起来！

　　持续做“减法”

　　国有企业的最大病根在于管理松散，不合理的产业结构导致的浪费现象严重。味精的主要原料是麸酸，公司向外地购买麸酸只需6500元左右/吨，而自己生产的成本需8000元左右，每生产一吨麸酸就亏1500元左右。朱剑峰当即决定关闭麸酸生产线，后又将废弃的麸酸原料车间设备作价公开招标销售，并最终以1929万元的价格卖出，盘活了集团内部资金。麸酸生产线的关闭，也大大减少了废气、废水等污染物的排放。

　　设备被盘活后，集团就多出一大批冗员。蜜蜂集团两次裁员，共计800多人，为总人数的三分之二。“第一次裁员600多人很顺利，因为许多员工本来就打算离开蜜蜂集团；但第二次裁员200多人时，受到的压力很大。”朱剑峰坦承，在有国资背景的企业中裁员，要承受的压力远比一般民企更大。最后，他以高于国家赔偿标准2倍的代价实现了裁员目标。由此，蜜蜂集团内部就把5个分厂和8个科室减少成行政、生产、研发、财务等4个中心和两家销售公司。

　　经过一系列的运作，蜜蜂集团正重塑调味品行业著名品牌的形象。借助被优化的经销商网络，集团多次拉高“蜜蜂”味精的价格，有些区域，“蜜蜂”味精的每吨价格要比全国其他品牌高1000多元，但销量却未见下降。