问题：两位优秀的员工在企业中表现出众，但同时也表现出强烈互相竞争的关系。应该如何理解、处理好这种竞争现象，使之形成最大合力，避免出现"一山不容二虎"的状况？（提问者：MHT1993）

       解答：对于每个企业来说，优秀的人才是多多益善，当然要合理地处理好优秀人才之间的关系，在他们之间创造良性的竞争氛围，将他们配置在最适合的岗位上，最大程度地发挥他们各自的优势，并形成他们之间最大的合力。以下处理方法可供参考：

       首先，企业管理层应该充分重视这两个优秀的人才，对他们进行全面的评估，充分了解他们往年的业绩记录、培训记录、职业发展轨迹，明确他们各自的强项和弱点，以及性格中的优势劣势，以这些信息为基础确定他们各自最为合适和擅长的职位。

       其次，企业管理层可以尽量将这两位优秀人才配置在不同的业务领域或地区范围，如一个人才分管现有业务，而另一个人才分管新兴业务；或者一个负责南区，另一个负责北区，通过这种方式避免潜在的正面冲突。同时，在他们之间应该创造良性的竞争环境和氛围，通过建立科学合理的绩效考核系统，用事实说话，评估他们各自的绩效。此外，还可以在适当时通过适当的方法，让他们认识到各自的优缺点。

       另外，对于这两位优秀的人才，企业管理层应为他们选派导师，帮助指导他们的职业发展，定期或不定期、正式或非正式地为他们的业绩和能力表现提供建议和反馈，并为他们制定符合他们各自特点的职业生涯发展道路，这样他们会感觉到在企业中有着良好的发展空间和机遇。

通过上述方法和措施，将两位人才的优势进行互补，并尽量避免矛盾，使他们共同为企业的发展做出贡献。

 

    如何考核跨部门人员组成的工作组？

       问题：企业的项目小组由工程设计人员、生产人员和采购人员组成，他们分别来自各个部门。在建立项目组绩效考核体系的讨论中，采购部经理认为，项目组中的采购人员依然属于采购部，他的工作应该由采购部安排，而绩效考核也应该由采购部实施。（提问者：雪山猎手）

       解答：项目组人员的绩效管理是绩效管理中难度比较大的一种。我们不应把考核简单地理解成最终的工作评估，而应该是从一个系统的角度去看。

       绩效管理应该包括一开始绩效计划的设定，也就是为员工确定在考核期间内的主要工作内容，对这些工作应达到的结果的期望和要求，比如工程的进度、成本控制、安全要求等。在设定了员工的绩效计划后，在正式进行绩效考核之前，管理者应该对员工绩效计划的完成情况进行监督指导，想办法帮助员工完成既定的绩效计划。最后才是对员工绩效计划完成情况的考核，正式检查员工的工作完成成效。

       如果我们这样理解绩效管理的话，那么绩效管理的权限分配就应该是谁向员工直接安排工作，谁负责对员工的日常工作督导，谁就应最终负责对该员工进行考核评估。那么项目组人员的绩效管理就应该考虑项目组人员的工作是由谁来安排的。

       如果项目组人员在项目期间是全职加入到项目组中，员工在项目组期间完全由项目经理安排工作，那么对员工在项目期间的考核应由项目经理来执行。如果项目人员的工作既需要由项目经理安排，有时也需要由直线部门的经理安排的话，那么两个部门都有权力对项目组成员进行考核。比如项目组成员50％的工作由项目经理安排，另外50%的工作由直线部门安排的话，项目经理和直线部门经理可以各考核50%。

       至于项目组成员的工作应该由谁来安排，这要看项目组的性质。如果项目成员是全职的，员工在项目组期间应该主要由项目组经理来安排工作。如果项目成员不是全职，员工还需要负责在部门中的工作，那么项目经理和直线部门经理都有权给该员工安排工作。

 

    如何降低核心员工跳槽的损失？

       问题：一个培养了三年的同事兼同学在合同期满时欲跳槽到别的公司。公司有很多资料及信息都在她的手上，但她不配合移交；而且由于工作上的失误造成公司损失五十多万和许多的库存。她现在工作也不用心，很想下决心让她走，但毕竟在她身上花了近百万的培训费。（提问者：戴莉莉）

       解答：对于这种状况，首先必须决定是要挽留该员工还是要让她走。这主要取决于公司对其过往表现的认可程度以及对该人才的需要程度而定。

       如果说该同事已经由于工作的失误对公司造成了很大的损失，且对目前的工作非常不用心，已经下决心让她走的话，建议对这种对公司产生负面影响的事件和人采用比较果断的方式处理，以在公司内部形成警示，以防止日后类似的事件发生。