目标是企业的根本战略。
不要怀疑。从某种意义上来说，这一结论的确无误--目标不等于良好的愿望，更不是抽象的口号，而是为实现和完成企业使命而采取的行动承诺，是对行动结果的一种衡量标准。
根据杜拉克对战略和目标的观点，高层管理者应该对战略负责。而战略必须化为具体的目标。当然，明白这些只是开始，战略的最终实行，很大程度上靠的是有力的执行。
设立目标的依据
如果你是一名管理者，该根据什么来设立目标呢？
作为企业中一个单位的负责人，管理者管辖的范围往往只是某个更大单位的一部分。管理者所做的贡献，是为确保更大单位工作的成功。这份必须要做出的贡献，就是确定管理者工作目标的依据。这包括：为了帮助其他单位实现他们的目标，管理者和他的单位应该做出的贡献是什么；管理者能够期望从其他单位得到什么帮助来实现他自己的目标。
换句话说，从一开始，就应强调协作和集体的成就。
不仅如此，杜拉克还特别强调：企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目标为导向，尤其是每个管理人员的工作更必须注重于企业整体成功。
在设立目标的过程中，管理者必须知道，管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。因此，在每个管理人员的目标中应该明确规定：在实现公司的各个业务领域的目标中，他应做出怎样的贡献。同时，为了取得平衡的努力，应该使所有领域内和所有层次上的全体管理人员的目标都既符合短期的考虑，也符合长期的考虑。
目标管理的关键程序
根据杜拉克的观点，目标管理的过程中有几个关键的程序值得注意。
一、高层管理的战略决策（远景、企业目标及战略）。战略决策是高层管理者的职责。每一个企业都需要根据企业所处的外部环境和企业内部的核心能力，确定本企业的使命、远景和战略，同时根据这个战略确定企业需要确立的目标。
二、管理层与具体对结果负责的人员沟通并达成共识。这个步骤是目标管理是否能够成功的关键。目标管理是参与型的，要调动企业各个管理层和全体员工为实现企业的使命和目标共同努力。如果没有这种共识，在实行目标管理的时候，特别是在把目标分解到各个部门时，会出现讨价还价的扯皮现象。
同时，高层管理者还必须认识到：即使企业成功地制定了战略，如果没有各个管理层的理解和支持，战略就不可能得到真正执行。这与杜拉克的事业理论完全一致。杜拉克在他的事业理论中，提出了要使企业的事业理论有效，必须满足的四个条件。其中之一就是企业内部的上上下下都必须知晓和理解本企业的事业理论。只有企业的各级管理层和员工都知道了企业的总体目标，知道了企业的战略，企业上下才能统一步调，为实现企业的整体目标共同努力。
这个步骤包含着几层含义：
1.高层管理者确定是谁对结果负责。
2.高层管理者与对结果负责的人员充分沟通。这种沟通并不是下达任务，而是要使他们理解、支持并对结果承诺。需要沟通的内容包括：
⑴企业希望达到什么样的结果？每个部门可以做出什么样的贡献使企业能够达到这个结果？
⑵企业在什么时候要看到这些结果？各个部门的贡献和结果如何影响着整个企业最终结果的实现？
⑶企业中由谁负责取得这些结果？每个部门的结果以及每个具体工作任务由谁负责取得相应的结果？
⑷企业是否有能力取得这些结果？是否有实施的愿望？
⑸为取得这些结果需要什么样的资源（资金、工具、人力资源、管理层协调其它部门等等）？
⑹为取得这些结果企业需要扫除什么样的障碍？各个部门为了取得各自的结果需要上级给予什么样的支持？需要上级提供什么样的信息？需要其他部门提供什么样的支持？我的部门能够为其他部门取得他们的结果提供什么样的帮助？
⑺为取得这些结果，企业需要在什么时候取得什么样的进展？如何衡量各个阶段的进展？
⑻企业需要什么样的手段进行激励以达到目标？各个部门需要什么样的手段进行激励以取得预期的结果、做出自己部门对企业的贡献？
3.高层管理者与部门管理者达成共识后，每个部门的管理者与自己的员工也应该达成共识。
4.在这种共识的基础上，企业的各个部门和部门的员工都应该明白：自己对部门的贡献是什么？部门对企业的贡献是什么？什么时候要看到这些结果？员工自己和部门与整个企业的结果之间有一种什么样的联系？取得这些结果后会对自己、对部门有什么样的好处？没有达到这样的效果，就是没有完成沟通并达成共识的过程。
三、各部门根据企业战略以及与公司的共识，提出本部门目标。这里，向上沟通是关键。弄清楚上级的目标，然后制定出一系列目标。这些目标应该既是管理者能够实现的，又是符合上级目标的。
四、上级审核下属的目标，并逐一与他们达成共识。与此同时，上级整合下属的目标（上级是需要依靠他下属的绩效的）。在这个过程中，上级需要的是每个下属发自内心地接受这些经过讨论而且是达成了共识的目标，并承诺实现这些目标。如果使用得当，这个沟通及参与的过程会鼓励下属把目标内在化，当作自己的目标。
五、企业指导各部门怎样完成目标，并为他们完成目标、取得绩效扫清障碍。
六、上级要确保下属为完成目标能够得到及时、准确的信息来评估工作进度，并能够在发现偏差时自行采取补救行动而无须上级插手。这一步就是目标管理中自我控制的含义。
七、总结和评估。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
目标管理的误区
正确执行目标管理并非易事。
首先需要警惕的是，别把“目标管理和自我控制”变为“指标管理”。
这两个看来相似的管理方式，实则恰恰相反。
目标管理是要让企业的员工把自己的目标和企业的整体目标融合在一起，是要让员工自觉地去做“我要干”的事情；而“指标管理”则是上级硬性为下属规定了一个必须完成的“指标”，是让员工做上面“要我干”的事情。
在管理实践中，还要切忌简单地把目标管理理解成为量化任务，把目标变成监督工具，这些都是导致目标管理不能达到预期结果的重要原因。
另外，实行目标管理并不意味着仅仅在财务方面确立目标。其实，财务目标是从建立起现代会计制度以后才开始的。近一百多年来的企业实践证明：仅仅从财务方面考量企业的管理是远远不够的。上世纪90年代开始推行的平衡记分卡一扫这一陋习，转而从包括财务在内的四个不同纬度去衡量一个企业的发展。
不过，在杜拉克看来，需要衡量的方面或许要更多一些。早在1954年的著作《管理实践》中，杜拉克就提出了企业必须在八个不同的领域内确立自己的目标。它们是：市场营销、创新、人力资源、实物资源、金融资源、生产力、社会责任，以及利润需求。
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