如果要给李东生26年的企业家生涯做一个梳理总结，有两件事是无论如何绕不过去的：一个是TCL的成功改制，一个是它失败的跨国并购。这两件事在中国企业界均具有标志性意义。
“中国企业的跨国并购是前无古人的事。TCL冲在了前面，走一些弯路也是正常的。”2008年7月8日，在深圳TCL大厦，李东生向《中国企业家》记者说道。在两年多来的灰暗日子里，这个中国家电大佬已经学会了“自我安慰”。
当然，最现实的“安慰”还是TCL集团2007年的如愿扭亏，避免了退市的尴尬。3月14日，TCL集团公布2007年年报，宣布实现净利润3.96亿元。3月28日，TCL集团摘掉了“ST”的帽子。
2005年，美国《商业周刊》和CNN曾把“全球最具影响力的25位商界领袖”的桂冠戴在了李东生的头上。
2007年，美国《福布斯》杂志中文版又把李东生打入“中国上市公司最差老板”的榜单。
人生之跌宕起伏不过如此。
除了跨国并购带来的声誉与落寞之外，51岁的李东生从大学毕业踏入国企的大门，到改制成功、身家过亿，这一段漫长而又波澜不惊的经历，或许更值得把玩。
“我没有原罪”
《中国企业家》：我接触过很多经济学家，谈到国企改革，最推崇的一个案例就是TCL的“增量奖股”。你觉得这是不是TCL在体制改革上对企业界的最大贡献？它是如何提出来的？
李东生：TCL的改制在中国国企改革的历史当中可以说是很成功的一个案例。严格意义上讲“增量奖股”的提法不是很准确，其实这个方案的设计是很严谨的。方案订立的基本点，就是首先不能动存量资产。动存量资产迟早是要出问题的，要尝试在增量资产里做文章。增量资产以什么样的方式来做？要体现公平性和让社会各方面都能够接受。改制方案坚持的目标是：对大股东---国家是有利的，对企业发展也有利，另外，企业发展之后对整个社会的贡献更加明显。在这种目标前提之下，做到管理层和员工的持股。
基于这样的考虑，我们在增量资产的分配上制定了一个标准，就是10%的净资产回报率。超过10%的部分，政府得大头，我们管理层得小头。
10%这个门槛的界定也很关键。高了，企业够不着，改制就成了空话；低了，肯定会有人不服气。我记得当时的惠州市市长李鸿忠要我们做调研，调研的结果，当时国有企业平均净资产回报率是百分之五点几。我们就把“奖励”的门槛设在10%，参加方案讨论的所有人都觉得非常好、非常公平，说你们对自己要求很高啊。当然，我想改制以后可能还是会有很多人质疑，但门槛定高一点，质疑的人就会少一些。
《中国企业家》：为什么说“增量奖股”的提法不准确？
李东生：实际上我们首先得到的是钱，不是股。
这钱也是理论上是钱，趴在账面上的，让我们看一下，并没有让我们揣进腰包。这个钱在理论上归我们之后，还要按照标准扣税，扣完税之后，再转成公司的股份，最后我们拿到的是公司增资认购的凭据。
改制以前，企业是100%的国有，政府不分红，改制之后它每年都有分红了，我们的这部分就变成股份。这一部分奖励是针对管理团队，范围比较小，可能不到100人。另外一部分，改制过程中有两次政府鼓励大家投资买股，大概有2000多员工先后参与，自己拿钱出来买公司的股票。这两部分构成我们持股的来源。
《中国企业家》：你也掏钱认购吗？
李东生：是的。不过，我奖励的比例要大一些。因为政府把企业授权经营给我，我个人是要承担风险的。当时我把自己的房子还有我爸爸的房子做了质押，另外还有二三十万元的现金，放到财政局。
《中国企业家》：结果还不错。没有把房子搭进去。
李东生：1996年我们的销售收入只有30多亿元，到2001年，销售收入已经提高到100多亿元，当年上缴的税收应该是几千万元，企业的利润也大幅度增长。国有资产不单单是保值而且是快速地增值。改制前，国有资产评估了3亿多元。改制后，政府拿回了20多亿元，国有资产放大了好几倍。有些国有企业改来改去，国有资产基本上没有了，而我们这个企业国有股所占比例是在逐步减少，但价值是大大地增加。
《中国企业家》：地方政府在改制过程中起到多大的作用？
李东生：当时李鸿忠作为市委主要领导起到了重要作用。第一是支持鼓励。第二，在大方向的把握上，表现了他的远见。他要求改制方案不能与现行政策法规有冲突，要合法合规，创新要有度。
举个例子，还是前面提到的“奖股”问题。改制一年后要兑现奖励，这个奖励因为只是让我们看看数字，就带来一个问题，到底要不要扣税？这方面的政策是空白的。当时广东省有个文件说“转增红股”是不用缴税的，我们就想拿这个文件规避掉个税，因为税收算起来也不少。但那只是省里的文件。李鸿忠觉得要改制就不能搞红股，要变成实股。转实股要不要缴税呢？没有规定。我们就写报告给市税务局，市税务局不敢定，就给省税务局汇报，省税务局也不敢定，就打报告到北京国税总局。国税总局专门为我们转增收益怎么扣税下了一个文，这个文件是我们资产形成合法性的最重要依据之一。
当时如果不是李鸿忠坚持，可能我们就不会把这个事情办得那么干净。因为当时问省里，省里说这个东西你们看着办，他当时也不会说就去追究你吧。但李鸿忠考虑的是以后的事情。管理层持股这部分资产形成的合法性怎么体现呢？就是要从税收环节体现。你缴了税就合法了，你没缴税可能就不合法。记得那几年，我在惠州缴个税是最多的。
《中国企业家》：这个文件还有吗？
李东生：当然有。2004年我们整体上市的时候，这是一个很重要的依据。
《中国企业家》：细节决定成败。
李东生：真的是。如果没有走这一步，后面上市的时候真的讲不清楚。
红股和实股还是有差别的。
《中国企业家》：不然，郎咸平攻击TCL的时候，你可能就真的有麻烦了。
李东生：所以说，我没有原罪。
曾经放弃从政的机会
《中国企业家》：TCL集团从1997年改制直到今天，惠州市政府持有的国有股从100%下降到只有12.7%，不过仍然是第一大股东。我们也观察到，在企业改革层面，从红极一时的承包制到后来的股份制改革，改革开放30年的过程，就是政府调整和企业关系的一个过程。从您的经历来看，感觉政府和企业的关系变化经历了几个阶段？现在的TCL跟政府是怎样的一种关系？
李东生：总的来讲，我觉得我们企业跟政府的关系实质性变化不是太大。TCL和传统国企不一样，创办之初政府没有投资。1996年之前，政府基本上都是支持我们自主经营的，没有像传统国企那样“婆婆”式地管过。另外，改制之前的15年，TCL的发展基本上是很顺的，政府也觉得没有必要去管控。
但从企业治理结构来讲是有变化的。1997年TCL开始股权多元化，不再是纯国有企业了。成立有限公司之后就设了董事会，开始董事会完全是由管理团队组成的，董事会实际上是一个经营机构，并不是代表股东的机构。政府还是要管我这个董事长，管所有董事会成员的任命。
2002年授权经营结束后，企业引进了战略投资者，从有限责任公司变成股份公司，其他投资者派董事进来，政府也开始派董事进来，通过董事会行使权利。2004年整体上市之后，我们又增加了代表小股东的独立董事。政府现在形式上都是通过董事会表达意见。不过，涉及企业重大的经营决策问题，我们都会向政府主管部门单独做汇报，取得他们的认同。
《中国企业家》：现在还在这么做吗？
李东生：还在做。政府也是从企业发展的角度给出积极的意见。我非常幸运，我们所在地的惠州市历届市委、市政府都对我们这个企业关爱有加，对我们的经营活动也是非常支持、放心。当然做得不好的时候，也会有一些批评、指责，这是很正常的。
《中国企业家》：你是国家干部吗？
李东生：我一直在企业工作，但是归市委组织部管辖。国家干部的身份还是有的，但不是公务员。
《中国企业家》：有级别吗？
李东生：有，我最后的级别是正处级。大概是在1993年，我被任命为TCL电子集团公司总经理的时候。
《中国企业家》：想过从政吗？
李东生：确实有过一次机会，就在1996年的时候。省里面找我谈过话，想提拔我到政府机关工作。那年我39岁，记得当时我对省委组织部讲的原话是：如果能够把TCL做成一个像松下这样的世界级企业，比干别的事情对我而言更有价值，也可能对中国社会更有价值。当时讲这个话可能比较狂妄，但我确实是奔着这个目标去的。而且当时的市领导也鼓励我在企业继续做下去，因为当时刚刚授权经营，市里希望这个改制的项目能做起来。所以最后我就放弃这个机会了。
《中国企业家》：现在衡量当初的决策，你觉得当初的想法实现了吗？
李东生：人的职业生涯其实很有限，从大学毕业到退休30多年，能够做成一两件事就行了。我觉得现在还没做成的一件事就是把TCL做成世界级的企业。这是我一直在做的一件事，我这辈子就做这一件事。现在这个事还没做成，但是没关系，只要能够朝着对的方向走，就算到我退休的时候还没做成，后面的领导人还可以继续做。在这个过程中，自己也是蛮享受、蛮快乐的。想想我大学毕业的时候，两年才能买得起一台电视机，现在汽车有了、房子有了，国家和社会给我的回报已经很多了，就应该踏踏实实把事情做好。
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