无论是中国企业还是跨国公司，为门徒洗脚的CEO们，在自己亲自管理一线员工方面，各有自己独到的故事。
CEO的个人关怀
金地集团每季度一次的网球比赛上，总裁张华纲非常不情愿地走下球场，他显然认为自己输得有点冤。他的对手是来自客户服务部的一名普通职员。不过他坦承，在30多人参与的网球赛上，他从来就没有得到第一，尽管他的职务是公司总裁。
张华纲的逻辑是，要让普通员工为公司付出，公司必须关爱他们。他形象地用二个字概括为“招安”。
一位施工人员回忆说，金地集团在深圳的一个项目开盘前，工程部的一线工程人员连夜加班追赶进度。他非常吃惊地看到，总裁深夜来到现场慰问工人，并与工人一起工作，检查现场还会有什么疏漏，如环境、卫生、现场布置等。
张华的做法同样得到了美国艾瑞玛克(ARAMARK)公司总经理拉赫曼的呼应。在中国控股公司光华服务产业(中国)有限公司的组织结构中，处在最高层的是顾客，然后是每天和顾客接触的员工，经理和主管排在员工的下面，最下面是总经理。为这个组织结构作注脚的是现场经理办公室墙上的一句话——如果你不直接为顾客服务，你就要为那些直接为顾客服务的一线员工服务。
而如何做到这一点而不是仅仅写在墙上、停留在嘴上，拉赫曼无论多么繁忙，总要抽出时间亲临现场，去查看现场的质量，也去看望一线员工。“当我到一线员工的工作场所去，我会和每一位员工握手。虽然我不会说中文，但我会伸出手去紧紧握住他们的手，说一句‘你好！’我可以看到他们吃惊的样子，甚至有些感动。有些人正在干活，他们会摆着手说：‘我的手脏！’我却走上前去使劲握住。”拉赫曼笑了起来。
建立制度化的沟通机制
然而CEO的时间毕竟有限，通过个人的人文关怀关注一线员工只能是偶然的行为。为了使关注做到连续化，更多的CEO们希望借助于建立一种制度化的沟通机制。
前微软中国区总裁唐骏和一线员工的交流始于员工们踏进微软的那一刻。“我给自己定了个目标，所有进入微软(中国)的员工都必须亲自面试。”唐峻认为，面试是总裁与员工交流的第一步，在面试交谈的过程中，双方都有一个初步的判断，互生好感日后才能共同合作。并且通过面试，让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。
日常工作中，唐骏通过三种方式和员工保持通畅的交流：
第一，建立一对一的制度。唐骏每月都要和一个员工面对面交谈，而且要求一线员工的直线经理也必须每周安排1个小时、每三个月安排2个小时的一对一交流，随时了解员工工作和生活上存在的问题。
第二，鼓励员工随时找CEO。“只要在办公室，我的房门就是开着的。”唐骏说，但这个随时上访也是有条件的，就是你反应的问题已找过了所在部门的直线经理，该直线经理不能或没有给予解决。
第三，把与员工的交流形成一种制度。微软(中国)每周都有一场圆桌会议，员工自己报名参加，每周讨论的议题都不同。“我的时间毕竟是有限的，很难和微软的每个员工进行单独对话，圆桌会议解决了这个问题。”
不管通过哪种方式与员工交流，主题都是由员工来定的，但唐骏规定了大范围：多反应工作上存在问题，而且最好能够说明该问题存在的原因，这样公司才能更好的解决问题。
唐骏建立交流机制的最终目的当然不是听员工发牢骚，而是希望能够借此机会帮助员工解决工作问题，让每个员工都能在内部阻力最小的环境下工作。在一次普通的圆桌会议上，做销售的柳燕军很委屈反应公司给销售人员制定的销售指标很难完成。唐骏问他，如果完成这个任务，需要公司给他提供什么条件，柳燕军就说了一些条件，唐峻说“好”我都答应你，但为了体现公平，让其他销售人员在没有得到帮助的条件下也努力工作，你应该多完成30万。柳燕军提出的条件都是自己工作中遇到的困难，但没想到唐骏会这么爽快地答应了，于是工作加倍努力，最后完成的任务比唐骏的要求还超出20万。
此外在互相交流的过程中，CEO还可以发现人才。在一次例行的会议上，唐骏发现当时一位叫李万钧的新入职员工提出公司现行的报表系统很滞后，就帮助李万钧在微软(中国)实行由他自己设计的内部ERP系统，后来这成为微软全球报表系统的模版。李万钧于是26岁时去微软总部出任总监，是微软历史上最年轻的总监之一。
速递服务公司北京宅急送快运有限公司董事长兼CEO陈平也深谙此道。在宅急送8000多员工的电话本里，很容易就找到陈平的电话号码和电子邮箱。他的手机24小时开机，任何员工都可以通过短信和电话反映问题。
除了向陈平反映一些管理或经营的状况外，一线员工还可以向CEO提出各种各样的要求，这些要求包括从换岗到午饭质量等，而陈平也会根据公司的能力一步一步地酌情解决。
“我一直觉得涉及员工的事情没有小问题，宅急送的一线员工中80％都是退伍军人、下岗工人或失业青年，他们都吃过苦，非常珍惜工作机会，因此他们不会拿公司的前途开玩笑，提一些无理取闹的意见。”陈平认为，CEO和一线员工交流的基础就是信任和尊重。
宅急送开通了内部员工的投诉电话，并有专职的副总裁作为员工利益的“喉舌”，负责处理员工关系。“这位副总裁负责挑公司在执行上的不足，如对员工的承诺没有按时兑现、或在政策执行方面出现些许偏差等，都逃不出他的法眼。”
此外，宅急送还设置有公司内刊和员工论坛。“网上论坛则是员工‘为所欲为’的地方，可以畅所欲言，甚至发火骂人。”陈平说，“但挨骂的管理人员只有听的义务，没有追究责任的权利。”
餐桌上才能听到真话
北京宅急送快运有限公司董事长兼CEO陈平有一个不成文的规定：CEO在内的中高层管理人员必须在员工食堂就餐，和员工一起边吃边聊。2005年9月中秋节前夕，陈平和客服副总监梁颖到天津、济南、杭州等分公司检查指导工作时，特地给一线员工带去了月饼和员工一起提前过中秋。
国产服务器第一品牌曙光信息产业有限公司总裁历军更是把饭桌沟通当作了解一线员工生活和工作的重要途径。平时，历军的手机是24小时开机，员工随时可以跟他打电话反映情况。在曙光内部网站上设有总裁信箱，每一年他们都根据不同的会议会请各地各部门不同的员工来讨论一些问题。但他坦言，这些制度化的沟通方式效果并不太好。
历军跟一线员工沟通最常用的方式，按他本人的话来说“听起来有点不雅”。那就是饭桌上酒过三巡之后再沟通。每一次有事去各分公司所在地的时候，他都会在办完事后和当地全体员工一起吃顿饭，在餐桌上听听员工对市场、对公司的看法以及生活上的困难等等。
每次他会把吃饭的人数基本控制在十人以内，因为人太多了效果就不能保证。平常级别差得太多了员工会有很多话不敢说出来，会有很多顾虑。但酒喝起来之后这个距离就拉得比较近了，员工可以把他当作朋友来交谈了。
“很多外地员工平常都只是在网上看照片认识我的，没见过我真人。某天突然当面见着了，而且还一起吃饭，他们都很珍惜这个沟通的机会”，历军说。虽然历军觉得员工有的时候反映的意见不一定都对，但他觉得自己需要去充分地先了解这些信息。
注重员工素质的提高
“2004年宅急送公司的员工实际平均离职率为3％，”提起这个数字，北京宅急送快运有限公司董事长兼CEO陈平的骄傲之情溢于言表，甚至胜于宅急送在短短的十年时间内取得的总资产超过2亿、年递增率超过65％的成绩。
这个成绩的取得，除了CEO对员工的关心以外，更重要的是体现在对员工职业发展的关注上。陈平将2006年定义为“员工年”，制定了四点工作计划：
一是提高一线员工的福利待遇。陈平要求人力资源部门在2006年必须把所有一线员工的工资提高15％，理由是公司发展了，员工的待遇理应水涨船高。
二是加强员工培训。公司购买了一辆越野车，用各种教材和投影装备改装成一辆专用于培训的“大篷车”。“我们的一线员工分布于大江南北，集中培训的可操作性很差，既然员工动不了，送老师上门我们还是可以做到的。”陈平说。
除了流动培训外，宅急送还给每个一线员工提供轮岗和换岗的机会。做物流的可申请改行做业务受理，做业务受理的也可申请做速递。一般情况下，申请换岗的员工只需向人力资源部门打个报告，说明换岗的理由就可以了。只要是出于学习的目的，人力资源部一般不会拒绝员工的换岗请求。
第三，完善员工的社会养老保险体系。宅急送基本结束了一线速递员没有三险的历史，每个一线员工都与宅急送签订了正规的劳工合同，员工保险则按照国家规定同时缴纳。2006年，陈平划出了1500万元专门用于给员工购买各种保险，争取所有一线员工的入保率达到85％。
第四，完善考核体系。宅急送引进了末位淘汰制，也会解雇一些连续考核不过关的员工。“员工第一、服务第二，重视员工的文化并不等于是纵容员工的文化，一线员工不能因为CEO把他们当成最大的财富就把自己当成是公司的固定资产。”陈平说，只有符合要求、努力工作的员工才是公司呵护的对象。
深圳民润公司董事长李小和认为应从二个方面着手关注一线员工，一是制度层面，保证公司关注一线员工的理念、措施、管理手段得以有效执行；二是人性化，不管是收银员还是最基层的清洁工，都需要关心。
在制度层面，李小和认为，保证高管人员与一线员工的畅通沟通非常重要。民润公司的内部OA系统有一个公开的内部论坛，员工可以无所顾忌发表自己的不满与建议。董事长信箱、电话都是公开的，员工可以随时与他约时间面谈，只要没有特别的事情需要处理，他一定会坐下来倾听员工的意见。
但李小和认为，零售连锁企业的员工特性决定了一些非制度化的形式更为重要。“基层员工由于条件所限，对他们来说先力求生存，次求发展。在这种情况下，首先要满足他们的需求，制度才能得到真正执行。”李小和说，“先要解决他们的后顾之忧，最有效的激励就是工作做得突出，要及时兑现回报。”
在一次与一位收银员聊天时，李小和了解到他们对公司的绩效考核方法不满，缘于公司制定的考核指标，在零售连锁竞争越来越激烈的环境下越来越难完成，而这些指标却关系到员工数百元的绩效奖金。李小和了解到这个情况，让有关部门检讨了考核办法，根据实际做了调整。“业绩没有上去，责任并不全在基层员工，管理层没有理由转嫁给他们。”李小和这样告诉他的管理人员。
CEO表率作用的传递
CEO们在管理一线员工的种种行为，最基本的渴求是希望自己的表率作用能够层层传递下去。金地集团张华纲承认，作为总裁，他并没有很多时间和精力去专门关注普通员工的工作与生活，他能做的，只是将这种“亲民”的思维与行为去影响身边的管理人员，并形成一系列的配套机制，拉近总裁与普通员工的距离。
即使是金地集团的施工人员，都可以轻易查到张华纲的电子信箱、电话，而张华纲秉承的一个原则是“有问必答、邮件必复”，并将这个原则贯彻到他身边的管理人员。而且，张华纲对自己的规定是，高管开放日每年在每个子公司至少要有一次时间。
在张华纲的影响下，2005年，金地集团设置了员工关系专员，专责解决员工的问题。除了员工婚育、儿女上大学发送贺仪，直系亲属亡故发奠仪等这些最基本的制度性工作外，员工关系专员最重要的职责是代表公司关心员工，受理员工的想法、意见和建议，保证在正常工作日24小时内要有答复，并为员工做好保密工作。
美国艾瑞玛克(ARAMARK)公司总经理拉赫曼也非常希望通过自己以身作则来树立榜样，使公司从上到下逐步形成尊重一线员工的气氛。“我非常尊重和我接触的管理人员。他们会在我的带动之下，把我这种做法往下传递。”拉赫曼做着手势，“经理们一开始并不和员工打招呼，但是看到我在和员工握手，他们也停下脚步，转回来和员工握手。当下一次我们一起遇到员工的时候，他们就会主动停下来和员工握手。”
拉赫曼曾经聘请了一位经理，他做事虽然很努力，但他的观念和公司有冲突。他认为：我是经理，下属应当为我服务，我应当得到特殊的对待。自然员工不喜欢他，也不会配合他。拉赫曼和他谈过好几次，最后还是不得不把他辞退。
同样，为了监督直线经理们关注一线员工，前微软中国区总裁唐骏又建立了一个反馈系统，定期或不定期做员工满意度调查，并把员工的满意度列进直线经理的绩效里，与收入挂钩。
甚至曙光信息产业有限公司总裁的历军通过吃饭了解一线员工的做法也得到了传承。曙光总部的管理人员出了北京后，每到一个分公司开一次会，就要和当地的全体员工吃一顿饭，这成了不成文的规定。
当员工与中层发生争执的时候。历军的处理原则是：没任何偏见，谁对听谁的。如果有一线员工发来邮件反映哪个中层有问题，他会马上派人调查，“只要查出来有一条违背公司的原则的，立即撤掉”。
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