1商业意识炼成：始于“1980”

    ……我一边给孩子洗尿布一边抓紧学习，感觉春天真是要来了……当时我一下子脸红了，心跳加剧，“说明思想斗争很激烈”。一阵犹豫后，坚决拒收，成为以后联想“天条”的基础……

    最能考验我们这一代人的，是文化大革命。中科院系统很多人被牵连进去，既要保护自我，又不能不负责任地去说些伤害别人的话，这是父亲对我的要求。

    起码是在35岁以前，梦想成为英雄的我却始终找不到事业的方向。在中科院计算所工作的那些年，“政治运动”波澜不断，想做事做不了，憋闷得厉害。

    1978年女儿出生，我一边给孩子洗尿布一边抓紧学习，感觉春天真是要来了，内心充满躁动。当年，中科院计算所办了一个半脱产班，我玩命地恶补英语，想做事、要出头，就是这种感觉。那个时候我发现了一个问题，计算所很多非常好的技术成果无法转化，只能堆放在档案室里，看着让人着实心痛。

    我是计算所第六研究室的工程师，为了推广技术成果，第六研究室专门成立了一个课题组，我们那个小组有4个人，前三个人资历都比我强，但是他们的组织能力不行。我就把大家团结起来，广泛联络，多方公关，把我们的技术成果推广到西安的一个飞机制造研究所、内蒙古呼和浩特的电子设备厂。这是我涉足商业的最初阶段，既给所里挣了钱，也改善了个人生活。1980年到1983年，我们战战兢兢、小心翼翼地一直在做这个事情，那段时期对我的组织能力以及商业谈判能力都是很大的锻炼。

    1980年10月23日，中国科学院物理研究所研究员陈春先创建中关村第一家公司“北京等离子体学会先进技术发展服务部”。陈春先被誉为“中关村民营科技第一人”，但是他的事迹我当年完全不知道，过了好些年才知道的。我记得当年没有报纸宣传陈春先，口碑方面也没什么传播。

    在中关村早年的历史上，“两通两海（信通、四通、科海、京海）”最有名，吸引着政府和媒介的关注与追捧。1984年5月四通宣告成立，中科院系统不少知识分子被吸引过去，收入都给得很高。四通的成立在计算所掀起了不小的波澜与震动，严重影响了正常科研。异动而敏感的时刻，中科院领导表态：就是要把技术型研究所逼向市场，再过几年国家削减经费，研究所要靠自己解决生存问题。

    这等于是肯定和承认四通，这番话在中科院内部引发了强烈的震撼，大家的思想意识全乱了，“国家还管不管我们了？我们还搞不搞科研了？我们这帮人该怎么办？继续留在计算所还是出去办公司？”

    身为计算所负责人的曾茂朝一边安抚大家的情绪，一边把我叫进办公室，“你们之前搞技术转让做的很不错，要不你们也走出去搞个公司试一试？搞好了呢，也算是给所里创收，多给大家发点儿奖金什么的。咱们也埋伏一支奇兵，到市场上冲杀冲杀。”

    搞公司是我的心愿，但是我觉得得先把条件说清楚，“财务权、人事权、经营管理权你得给我。”

    曾所长沉吟片刻，“没问题，给你们20万元，作为启动资金。”

    我和老曾（曾茂朝）都不会想到，1984年的那次谈话，直接催生了一棵“小草”，如今它已经成长为枝繁叶茂的参天大树。

    1984年老曾给的那20万元，在财务上没有体现，如果我硬要赖账，计算所也没什么可说的，但那种事情我绝对不会去做。1985年我们交给计算所20万元，那之后一年一议，根据经营情况上缴利润。老曾比我年长11岁，他觉得我们诚信，对我们也很放心。计算所一直是联想的好“婆婆”，二十多年来我和老曾配合得非常好，老曾现在依然是联想控股董事长，作为大股东行使监督权。

    当年，中国科学院投资开办了科理高技术公司，科理公司说搞一个展览就能挣200万元，所以公司创立之初我对老曾说：“我们要做200万元的公司”，200万元在我心目中是天文数字。1984年11月，联想成立的第二个月，我们已经开始发奖金了，最多的30元，最少的10元。一年之后销售收入就突破了200万元，为此我们赶紧修正“200万元”的经营目标。

    公司经营有了起色，商业层面的考验在不经意间发生。1984年年底的一天，有人来我家串门，他是我们商业上的一个合作伙伴，临走时硬塞给我一个红包。当时我一下子脸红了，心跳加剧，“说明思想斗争很激烈”。一阵犹豫后，坚决拒收，成为以后联想“天条”的基础。

    经济上不能出问题，这是我在“下海”之初就自定的规矩。我有很强的自律意识。

    思考与行动一定要突出目的性，不能被过程牵着走，这是我创业早期领悟出的道理。信通公司成立之后，主管开发的朱巧生找到倪光南，给他提供了两台微机请他开发汉卡，并决定第一批生产100块。汉卡研发出来之时，联想已经成立，倪光南被聘为总工程师。于是信通和联想决定一起来销售这批汉卡，签订合作时约定：信通负责采购、联想负责生产和销售、双方对半分利。

    合同签订后，好多人埋怨我，“老柳，没有比你更傻的了，采购最有利可图你让信通去干，生产和销售最辛苦、最费力我们却主动承担。你说你傻不傻？”

    我一笑置之，“天机不可泄露。”

    汉卡上市后大受追捧，联想的推广与销售工作很到位，卖出了93块，信通只卖出了7块，于是联想方面有人提出要拿利润的大头，而信通坚持要按原协议五五分成。最后在信通的坚持之下，这次的利润的确是五五分成了，但是双方在汉卡上的合作也就到此为止了。

    合作这一单之后我们还合作吗？肯定不合作了。但是通过与信通的合作，联想掌握了最关键的环节——汉卡的生产和销售。后来，我常给身边人说，长本事的事情我们才做。1992年前后，北海、海口的地产风潮骤起，当时我还就地产投资进行过专门的论证和讨论，最后决定还是放弃，我的观点很鲜明，“不长本事的事儿不做。”

    1991年，信通公司涉嫌走私，公司总裁金燕静被判刑。金燕静等人的教训警醒了中关村。

    那期间我们一直在自我反省，踩“红线”还是允许的，但是不能越过“红线”。就像打网球，球不能出界，打在边界线上那算你能耐，既不违反规则又能得分。

    在中国的企业群体里，联想遭受的磨难应该排在前列。比我们遭遇磨难更多的企业应该也不少，但多数都牺牲了。

    2企业战略思考：1994年萌芽

    ……科学家是“珍珠”，企业家是串联珍珠的那根“线”……和老倪的争执是我心底的伤痛……这些年以来，联想一直和宏碁“对标”，我本人也在和施振荣“对标”……

    1994年，走过10年的联想已经是国内相当知名的IT企业。

    1995年，我将联想的发展路径由“技工贸”转化为“贸工技”，应该说这是深具“企业意识”的战略抉择。

    当年，老倪提出要在上海搞一个研发中心，我没同意，后来越闹越僵。为什么不同意？我有四担心：谁来投资？项目本身如何？技术可靠性如何？谁去管理？当时北京的研发中心有100多号人，花很多钱不停地在出成果，一项成果也无法推向市场。不选择贸工技，就无法打通技术产业化这条路。如果总是这样的话，公司到最后什么果实也打不下了。

    企业家和科学家应该互相尊重，因为企业家懂得技术的斤两与分量。有的技术一般，但企业家很有水平，也能把事情做成；有的技术很好，但是企业家不行，事情肯定很难做成。基础科学和科学发现肯定是技术人员和科学家为主，但是在一个企业里面，要把技术成果变成产品卖出去，还是要企业家主持。如果科学家在企业里非要坚持以他为主，那就乱套了，很多事情没法弄了。科学家是“珍珠”，企业家是串联珍珠的那根“线”。现在我很自觉地把自己归在企业家的圈子里。

    和老倪的争执是我心底的伤痛，当年在公司内部讲话时，我好几次哽咽失声，并没有像有的媒体说的那样嚎啕大哭。虽然事情已经过去了很多年，但是一想起来就不愉快，心里就觉得很委屈、不公平。

    “贸工技”的提出，为科研成果转化凿开了一个口子，开出了一条新路。1994年之后，IT领域的商业体系逐渐规范，比如批文的取消、关税的减低，人民币和外汇接轨。这对企业都是重大利好。坦率地说，1994年联想十周年之时，我们才开始谈战略，之前我们是一边想着打一边蒙着打。1994年联想在香港上市，我们开始在那一年真正考虑战略的制定问题，有了战略层面的长远思考。那时候头脑中已经产生了“管理三要素”的雏形。

    在战略制定问题上，我的基本观点是：阶段论、拐大弯。记得有一年北京马拉松比赛的冠军是一个日本人。比赛开始前两天他就去熟悉路况，以10公里为“阶段”去跑马拉松，合理分配体力。这件事给我触动挺大，做企业也是一场长跑，比的是耐心和耐力，别把长跑当短跑跑。

    1997年京港整合，联想经历了生死考验。媒体后来追问我，是否从那以后，在用人方面，开始害怕“不确定性”？对没有入联想“模子”的职业经理人多了一份犹疑和审慎？京港整合之后，对内我说的比较多的话是“办公司就是办人”，那个时候对“人”的因素愈益强化。

    1989年我们开始在内部提宏碁，这些年以来，联想一直和宏碁“对标”，我本人也在和施振荣“对标”。施振荣引进刘英武失败的教训我仔细分析过。1989年4月，施振荣引进了宏碁历史上最高级别的空降兵——刘英武。施振荣将总经理职位交给刘英武，他自己转任董事长兼任新设的总裁职位，经营决策权托付给刘英武。这是宏碁创业以来，权力结构的最大调整，突显施振荣追求国际化义无反顾的决心。宏碁的企业文化和管理制度发生了很大变化，可是宏碁也在他任内发生了巨额亏损，最后刘英武黯然离职。

    “刘英武事件”给了我很大的刺激与提醒，从那以后对于“空降兵”的使用格外谨慎。做事情之前，把根本目的想透彻。“空降兵”进来之后，如果在做业务的同时伤害了企业的文化与价值观，那就得不偿失了。

    人的因素最要紧，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。

    用人的标准要厘清，比如有的老板用人的标准是“对我要忠诚“，但是对老板的忠诚有时候是以损害公司利益为代价的。职业经理人应该具备哪些素质？企业利益第一、诚信求实、坚韧不拔、目标明确。所以，我选人的首要标准是看他是否把企业利益放在第一位。

    对话

    ３“大企业家都是英雄主义者”

    5年来，我一直在采访柳传志，离他很近又很远。这一次，我要求自己切换视角，以平常之心聆听柳传志，记录那些关于联想关于柳传志的趣闻逸事。

    《中国经营报》：“少不看水浒老不看三国”，但你在少年时期就把整套《水浒》、《三国志》的小人书翻了个遍，这些书对你性格的形成产生了哪些影响？你如何看待企业家的“英雄主义情结”？

    柳传志：前些天，和老伴儿一起去看了吴宇森导演的《赤壁》，我喜欢这部片子。年轻人看《赤壁》是为了一睹那些大牌明星的风采，我看《赤壁》是瞄着心目中的英雄去的。我在少年时期就把整套《水浒》和《三国》翻了个遍，基本是烂熟于心，这两本书对我影响比较大。少年时期看《水浒传》的连环画，印象深刻的是那种强大而有力的义气与情感。一帮草莽英雄，为了一个所谓的“替天行道”的理想，杀富济贫、扬善惩恶。《三国志》里令我最伤感的人物是诸葛亮，满腹经纶、学富五车，却落得个“星辰陨落、秋风五丈原”的凄凉下场，让人不胜唏嘘。

    在我看来，但凡企业家，都是有英雄主义情结的。我承认，在我的内心深处，也存在着浓重的“英雄主义情结”，这可能和我酷爱军事、历史类影视书籍有关。前苏联文学对我影响也比较深，比如《钢铁是怎样炼成的》，还有英国小说《牛虻》，饱经忧患、意志坚强、机智勇敢，保尔·柯察金、牛虻的革命者形象深入我的骨髓。英雄好汉、万世景仰、崇尚英雄、成为英雄。这是我一直以来的坚定梦想。

    《中国经营报》：探询你的“企业家精神”之源，军校出身或许是原因之一？你曾说过一句话——“尤其是大企业家，都是英雄主义者”，这是否也暗含你对英雄的崇敬与追逐？

    柳传志：我的母校北京市25中（育英中学），是一所相当著名的男校。这个学校毕业的男生一般有两个理想：当飞行员，或者考军校。选飞行员很严格，我们那一级有4个班一共200多人，经过层层选拔一轮轮地淘汰，到最后就剩下我一个，身体完全符合要求。最后一关是政审，出了问题，我的舅舅是“右派”。这一条就把我给刷下来了。这件事情对我打击极大，心情灰暗、极度郁闷。17岁那年，当飞行员的梦碎了，所幸后来学校把我保送到了军校。

    早年我在西安上军校，每个班里都配备有班主任和指导员，他们挂着少校的军衔，是解放战争时期的战斗英雄。班主任王岱成给我们讲了很多他们早年打仗的故事，经常听得人热血沸腾、激情澎湃。参加解放战争时，王岱成的队伍去打一场阵地战，多次强攻始终无法拿下阵地，眼看着就到总攻时间了，大部队马上就要往上扑了。王岱成大手一挥跳出战壕带着“青年排”往上冲，枪林弹雨之中战士们一个个倒下，踏着战友的尸体拼命往前杀，最后真就把阵地攻下来了。

    什么是英雄主义情结？我的理解，就是要有理想，把事情往大了做，个人名誉、企业声誉重于生命。

    这些年以来，我一直对“把事情做大”有着强烈的兴趣。做大事必定要流血流汗，要成功必然有牺牲、有付出、有委屈。不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者、不足以谋一域。所谓悲壮，就是牺牲局部成就整体，做大事就要有一往无前、慷慨激昂的精神。虽然我有“英雄主义情结”，但有一点是明确的，不做改革的牺牲品。

    谁都想当英雄，但是你必须拥有一种商业智慧，以让自己不至沦为“先烈”。

    《中国经营报》：很多人更认可你是企业家中的“政治家”，而且你在早年即对政治表现出非常浓厚的热情和兴趣。

    柳传志：青年时期，我确实比较关心国家大事，这可能和当时的社会环境、以及我的家庭环境有关。但是在那个年代，没有谁会说立志从政，是党选拔干部，你想从政那就是野心家。那个年代，我只能选择学文还是学理，其他的都身不由己、不由自主。

    我想在有生之年做些自己可以控制的事情，从政是我所不能把握的，所以做不来。经营企业要懂政治，顾大局、识大体，不计小利、目标导向。对外关系处理上目标导向、意志坚定，但绝不是不妥协。

    《中国经营报》：感觉“中国古典文化”对你影响比较深，比如读《三国志》你分析出“诸葛亮的失误”，比如从康熙传位悟出交接班要趁早，还有你早年非常推崇在历史上颇具争议的曾国藩。“中国古典文化”是你管理思想的主要源泉？你的“企业意识与企业家精神”是在什么阶段真正形成的？

    柳传志：读唐浩明的长篇历史小说《曾国藩》，我有三点感悟：屡败屡战、精神恒久；要有自知之明、要善于用人；曾国藩每临大事都要焚香静坐、默默冥想，我虽然不焚香，但是经常性的静思是一定的。

    1988年把香港联想正式成立，那个时候早已是公司形态了。但是老实说当年我们花费心思最多的是琢磨政策、以及如何适应环境，而不是研究企业发展的基本问题。做企业的确存在直觉，但不能太迷信直觉，应该尽量将决策科学化、系统化、规范化。1992年我在公司内部讲话中谈到航海要看海图，做事要常思考、慎行动，把问题想明白、搞清楚。学理工出身的人容易陷入到具体细节中，而忽略、淡漠目的性。为了达到目的，该妥协的时候要学会妥协，该坚持的一定要坚持。认准了方向，坚定地往前走，遇到坎儿了走不过去，绕个圈绕过去行不行？把墙凿个洞，人是过去了，但是你破坏了环境，影响安全。这肯定不行。

    1994年以后，经济政策逐渐稳定，企业也开始把更多的精力放在经营与管理上，放在战略制定和战术执行上，形成比较完整的体系化管理理念。至于企业家精神，我想是早就形成的，我的理解，最关键的是要把企业利益放在第一位，抱有坚韧不拔、求实诚信的心态与行动。