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"隐性渎职"的40种表现之二

2015/12/14 5:37:00     点击率 []   【    我来说两句 ()

核心提示:这样一来便成了一种习惯,久而久之许晴晴自己觉得很辛苦,下属的考核也成了过场。并且整个小组死气沉沉,大家感觉是吃大锅饭,虽然不好说什么,但是也没有激情。

  这样一来便成了一种习惯,久而久之许晴晴自己觉得很辛苦,下属的考核也成了过场。并且整个小组死气沉沉,大家感觉是吃大锅饭,虽然不好说什么,但是也没有激情。

    这让许晴晴自己也很苦恼。

    当了一年的副主管后,许晴晴感觉自己不能胜任提出调回原工作岗位的要求。领导考虑到她是一个优秀基层员工晋升的典型,不好答应许晴晴的请求,但同时看到她欠缺领导能力的弱点,因此选派她参加领导力培训班。

    经过一段时间的强化训练,许晴晴的领导力得到一定程度的提高,但是性格缺陷终究无法克服,结果,她只能继续待在不胜任的位置,继续当个不快乐、满腹牢骚的副主管。

    点评:组织内为了激励员工,往往抽一些优秀的人担任领导岗位,这样既为员工提供组织内职业发展的通道,又能树立激励的榜样。但是,作为领导的能力素质要求和一线员工的素质要求是不一样的,提拔并不合适领导岗位的员工的结果,往往是既不能充分释放作为一名优秀员工的能量,同时又担当不好领导的职责。

    渎职行为14

    表象:高目标高激励签订军令状,希望职业经理人最大限度发挥自身能量

    真相:竭泽而渔不一定利于企业的长治久安

    情景:李雅茹是某IT企业新引进的空降兵,担任华东大区市场经理。

    上任之初,李雅茹就同管理层签订了军令状,保证在3年的任期内将华东片区的销售业绩提升一倍,老板也许诺了达成业绩后额外300万元的奖励。

    第一年,李雅茹踏踏实实做渠道布点,同时加强了内部控制;第二年,李雅茹渠道的功底开始见成效,销售额稳步增长,到年终统计,销售额上升了30%;第三年,李雅茹的军令状即将到期,为了300万的奖励,她使出杀手锏——冲量促销、压货、高额返点,一时间华东市场一片欣欣向荣,李雅茹也因此成为公司的销售明星。

    年终统计,李雅茹不仅仅完成了业绩指标,而且还超额11%,因此也顺利拿到了300万的重奖,然后李雅茹即提出辞职。

    新任华东大区市场经理上任后,才发现李雅茹过度透支了渠道能力,很大一部分销量滞留在渠道内部。各经销商在高额返点的刺激下采取逆向获利的方式,降价、买赠……整个片区的价格体系一片混乱,不仅销量上不去,新品也很难进入该市场。

    一连换了几任大区经理,华东市场毫无起色,管理层无奈吞下这枚高激励的苦果。

    点评:很多企业在激烈的市场竞争中都抱着一种时不我待的迫切心情,很难沉下心来认认真真打基础,内部的激励导向也是以短期目标最大化而设计,而员工也会相应采取这种透支明天的经营思维,其实这是管理层对企业战略最大的伤害。

    渎职行为15

    表象:引进新人激发工作热情

    真相:鲶鱼效应引发内部争斗

    情景:张群是道洋网络公司的客服部经理,由于该公司业务基本定型,加之自己所在部门又属于服务性质,所以整个客服部比较沉闷。

    张群感觉到了团队士气不振的问题,自己也想了很多方式改善气氛,比如组织大家唱卡拉OK,但是效果平平。

    一次,张群看到人力资源管理中的“鲶鱼效应”,觉得这是一个改善团队士气的方式,于是立刻招聘了一个性格活泼、干事风风火火的四川辣妹子。

    新人到职后,确实给团队带来了一些新鲜空气,大家的气氛明显有了改善,这位辣妹子也成了张群树立的典型。但是辣妹子非常要强,什么事情都要争个输赢。就连张群给她交代工作的事情,她都要争上几句。而且辣妹子工作上没有耐心,多次处理投诉出现差错。

    更要命的是,原先团队里几个个性活泼、能力比较强的老员工开始有意见,他们觉得自己能力不差,凭什么让新人抢了风头。有的人甚至找张群闹情绪,因为榜样不能刚立就废,大家更不服气。

    虽然工作效率提高了,但是内讧不断,管理也麻烦了很多。张群有的时候感觉内部问题的复杂程度甚至比工作还要复杂,让他苦恼不堪。

    点评:发挥“鲶鱼效应”的关健是,你是否准确地判断你的员工安分守己、不思进取,如果恰恰相反,你仍然眼光“向外不向内”,就可能发生“能人扎堆”,内部起哄,人力资源管理效率低下。

    怎样使人员配置更加合理呢?一般地说,一个单位或一个部门的管理人员,最好不要都配备精明强干的人。道理很简单,假如把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事,每个人都有其坚定的主张,那么十个人就会有十种主张,根本无法决断,计划也无法落实。但如果十个人中只有一两个才智出众,其余的人较为平凡,这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智者的领导,工作反而可以顺利开展。

    所以,经营者用人,不光要考虑其才能,更要注意人员的编组和配合。

    渎职行为16

    表象:统一管理

    真相:不知道如何管理知识型员工

    情景:刘宇是国内某知名电信公司的一位技术维护工程师,多年的工作经验,使他在业内小有名气,公司人力资源部也把他当作“核心”知识型人才重点关照。然而,刘宇却突然提出辞职,这可急坏了人力资源总监林水源。

    林水源开门见山:“刘宇,怎么了?是薪水的问题还是升职的问题?公司新年就准备给你升职,到时你的收入相应也会有大幅提高。你怎么想?”

    刘宇轻轻一笑,表示这些他都不在意。“林总,我给你一个建议,你看我们公司一些僵化的制度能不能改一下?”

    “你说说看。”林水源眼前一亮,似乎看到了转机。

    “做我们这个工作,经常会加班到晚上或出差深夜归来,但只要人不在外地,第二天必须到公司打卡上班,我觉得这样的制度对我们这种工作性质的人既不科学,也不尊重。如果找同事代打卡,那是欺骗公司;如果找其他借口,那是制度性引导造假,不是自欺欺人么?”

    “这是集团对所有员工的硬性要求,要改变恐怕很难。

    你不会是因为这个小问题要走吧!”

    “不是,我离开是深思熟虑的。正因为要离开,我把大家不愿意说的一个小问题说了,但这个小问题可以折射出公司管理知识型员工的大问题。其实我的新工作待遇也差不多,但能给我更多一些支配时间的自由。”

    点评:创造性已成为知识型员工工作的主要特征,其工作时间早就从朝九晚五延伸出去。而许多企业对知识型员工的考勤还停留在古老僵化的朝九晚五机制中。企业对知识型员工应采取个性化的管理办法。在这个过程中,要注意刚性和柔性、个性与共性、组织利益与个人发展这三对矛盾在管理中的平衡。

    渎职行为17

    表象:让员工人尽其才

    真相:重挖掘,轻培养

    情景:刘洋是久远机械公司的高级工程师,从创业开始跟随老板近10年,最近却提出辞职,老板一筹莫展。

    作为公司上下公认的业务骨干,刘洋曾在重大发明和工艺改进方面的贡献达数十项,创造的经济效益高达上千万元。但由于其学历不高,老板认为其缺乏管理层经验,在历次提拔总工程师方面都没有给他机会。

    虽然老板一直倡导“人尽其才”,放手让其搞科研开发,同时也希望他能提高管理水平,但当刘洋多次提出去国内一些著名的大学学习进修,希望公司给予支持,老板却一直没有答应。老板一是担心学成后不回公司,二是担心回到公司后会要价更高,甚至不服管理。在这种情况下,刘洋对老板感到很失望,不得已做出辞职进修的决定。

    点评:公司希望员工能够把青春才智尽其所能奉献出来,但是遇到员工学习进修等知识提升时却吝于支持,害怕员工能力提升后就不服管、跳槽了,结果只能是员工的能力水平一直在低层次徘徊,一旦要想提高,只有辞职一途。

    渎职行为18

    表象:学习型组织

    真相:赶潮流,重形式,忽视效果

    情景:李亮为了把公司打造成学习型组织,组织公司员工利用周末时间,看光盘学习各种知识,并由人力资源部制定开课议程,还外聘一些教授讲课。但半年下来,学习效果并不好,员工的素质并没有获得多少提高,还有人说公司在搞“洗脑运动”、“奴化教育”,原因何在?

    一是公司采取的是最传统的填鸭式教育,只听不说,互动性不足,员工积极性不高;二是学习的课程大多数是人力资源部定的,而人力资源部与业务部门人员没有进行多少沟通,学习知识与日常工作脱节,员工认为意义不大;三是课程的内容过于强调员工的忠诚和无私奉献,激起员工的逆反情绪,让他们觉得利用业余时间来进行这种洗脑不值!

    点评:管理层应该更看重学习的实质。企业的学习,更多的是与业务挂钩的学习,应强调互动和交际,而不是学校里的那种“学历型”教育。

    渎职行为19

    表象:让新员工自由发挥

    真相:任其自生自灭

    情景:谢林是今年毕业的大学新生,进入一家房地产策划公司3个月了,还是一脸茫然。

    刚进入公司的时候,部门领导说是要其先熟悉环境,半个月后说是要给新员工自由发挥的空间,由他自己挑选合适的老员工做自己的师傅。但是跟着师傅,师傅也只是让其注意观察,偶尔交点事情给他做,做不好少不了批评。就这样谢林换了两三个师傅,虽然学到了一些东西,但是却一直不知道自己在公司的发展中该扮演什么角色,目标应该是什么,一打听,该公司的员工流失频繁,特别是刚毕业的新员工基本留不下,留下来也成长得慢。

    点评:对于大多数中国民企来说,很多都缺乏完善、成体系的培训政策,新员工的成长完全决定于这两个因素:老员工是否乐于教,善于教;新员工是否会“悟道”,是否有明确的目标。但事实上,这两方面都很主观随意,完全靠老员工的善心和新员工的自觉,否则新员工都可能难以成长,或成长得过慢,特别是公司如果急需大批合格员工时,这种速度更是非常慢。

    渎职行为20

    表象:树立典型榜样

    真相:破坏团队和谐,挫伤员工积极性

    情景:张风新接手了一个团队。由于前任的管理给予员工较大的自由度,这帮知识型员工在张风眼中有点自由散漫。

    这一点张风并不喜欢,他是一个要求很严格的人。最开始的两次会议,张风都很策略地提醒下属,现在一切都得按他的方式来运行。然而下属们似乎觉得自己没做错什么,工作也没有落下,也不想改变什么。只有一个人在仔细体会这略带警告的提醒。

    这名员工叫王刚,因为爱钻牛角尖、好个人表现的个性而和其他同事格格不入,前任领导也不喜欢他这种“一根筋”的行事方式。但是王刚准确地接收到张风传递出的信息。

    王刚开始频频找张风汇报思想和工作,渐渐取得了张风的信任。说老实话,王刚并非是张风一眼就喜欢的那种下属,但在这个团队里,还有这么一个能领会自己心思的人实属难得。张风考虑,如果把王刚树立成为标杆,其他的人难道还不懂顺昌逆亡的道理?

    随后,张风在工作上对王刚大力扶持,即使王刚工作做得一般,张风也对其赞赏有加,需要支持时更是鼎力相助,而且在收入方面也明显表示出倾斜。一段时间之后,其他员工明显表现出不满,王刚在团队中也受孤立,但这一切并没有妨碍张风的既定策略。终于有一位员工出言指责张风有失公允,并对他的工作指导方向产生异议。张风断然出手,找个借口将这位员工调离到其难以胜任的岗位,没过多久,这位员工就黯然辞职。

    一正一反两个典型,张风敲山震虎的心思就连傻子也能明白,面对领导的强势,其他员工选择了沉默。张风安排了工作,他们就闷头做事,既不争执也不讨论;张风主持会议,他们低头不语,既不发言也不提问,整个团队的氛围异常沉闷。

    点评:在工作中树典型引导团队方向是必要的,但典型要树什么样的?是要亲信,还是大家公认的人选?如果因为是亲信才树为典型,这显然是隐性渎职行为,不仅破坏公平,失去公信,更破坏团队和谐,挫伤广大员工的积极性。

    渎职行为21

    表象:末位淘汰

    真相:浪费组织成本

    情景:“海归”方宏剑出任天慧软件公司人力资源总监后,依照在国外的工作经验,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是:实施末位淘汰法,将年终评估中最差的10%员工解雇。

    对于天慧这样200人左右的公司来说,10%就意味着要淘汰20个人。方案提交到老板赵新那里,经过审慎考虑,老板同意了试行此方案,但把比例由10%改成了5%。

    然而这一措施实施的第一年,出现了各种让方宏剑意想不到的状况。首先表现出的是人心惶惶,人人自危。原来的团队氛围是互相帮助、共同努力,而实施末位淘汰后大多数人想得更多的是把自己的业绩做好,与业绩相关的事情大家抢着做,而没纳入业绩考核的工作彼此推三阻四;其次是员工之间的人际关系变差,勾心斗角的迹象开始显露。第三是员工忠诚度开始下降,甚至为了业绩还有弄虚作假的事情发生。此外,在淘汰后招聘补充新员工的过程中,方宏剑意识到,选择、培养合适的新人并非像国外那么容易,“换血”成本可能是得不偿失。

    点评:推行变革管理是与企业文化息息相关的。产品可以复制,企业文化却无法克隆,单纯的照搬照抄很可能引起水土不服。绩效管理中,末位淘汰法的特点是基于总体表现,特别适用于老的需要变革的公司,即末位淘汰法的运用必须有适应的组织文化相对应。照猫画虎,无法解决企业的真正问题。

    渎职行为22

    表象:以正当理由取消奖励

    真相:拒绝兑现承诺

    情景:威轮集团是一家生产发动机的大型民营企业,2000年,公司成立了一个项目部,开始了舷外机的仿制开发。

    当时,国内市场的舷外机主要靠进口,而这一产品在民用和军工市场有着巨大的潜力,而且利润空间比通用发动机大得多。为了加快进度,抢占市场空间,威轮集团主管领导对舷外机研发组许下承诺:如果在规定的时间内开发出达到满足特定技术指标的产品,集团将给与研发组10万元的奖励。

    在两位老专家的指导下,研发组的年轻工程师们开始了紧张的工作。为了抢进度,主管领导放弃了一种更稳妥的方案,而选择了一种短平快的方案。经过大家的不懈努力,最后产品在规定期限内开发出来,并达到了特定的技术指标。与此同时,公司开始为产品上市做各种准备活动。然而,由于此前国内开发舷外机的鲜有成功范例,市场对公司的推介活动反应平平,潜在客户们多数处于观望之中。

    市场的反应冷淡了公司管理层的热情,公司放出话来:“研发没有达到预期效果,市场没订单别提奖励的事。”长时间负重冲刺的研发人员们感到心灰意冷。在不到半年的时间内,大多数研发人员各奔前程。5年之后,当市场的热度再起,威轮公司重起舷外机项目的时候,当年的研发人员仅仅剩下一人。

    点评:管理者许下承诺却没有兑现,“忽悠”了员工。扭亏高手劳伦斯·温白克曾说过:“一家企业要想成功,关键是一定要爱护自己的员工,并帮助他们,否则他们就不会帮助企业。对待员工一定要诚实,要有一致性,不能朝令夕改,要与员工心心相印,只有这样他们才会跟你走。”

    文化篇

    渎职行为23

    表象:广泛听取员工的意见

    真相:眼中只有“明星员工”

    情景:当《纽约时报》披露了记者杰森·布莱尔一直抄袭文章,编造采访这一丑闻时,有关记者的正义感与职业道德这一行业内部危机使执行编辑豪厄尔·雷恩斯被迫辞职。

    雷恩斯是一位非常成功的执行编辑,在他的领导下,报纸一年内赢得的普利策奖比其他任何一位执行编辑的都要多。但他从不听取员工的意见,在员工眼里,他总是傲慢无礼、飞扬跋扈,偏爱自己喜欢的记者。他将手下员工分为“明星”与“非明星”员工,“非明星”员工几乎没有发言权,而“明星”员工们则很少受到质疑。他偏爱一小部分而忽视其他人的做法创造出一种团队文化,在这一文化下,大家很少有机会来坦诚交流、进行开放式对话和听取别人的观点。在这里,记者的正义感不过如此。

    尽管大家一直公开批评他的傲慢和偏袒,雷恩斯仍旧对此充耳不闻。除了他本人和他一手栽培的“明星”观点外,其他人的观点一概不予理会。如果他愿意听别人的意见,尤其是对他无端、高压式的管理方式的批评,或许他可以阻止布莱尔的抄袭行为,或是创造出一个工作环境,让布莱尔的傲慢无礼更早地被揭露出来,从而使报纸和雷恩斯能够躲过一劫。

    点评:公司管理层表面上提倡一视同仁、广开言路,并借此让员工感受到重视、有参与感,而事实上,他们根本就是区别对待,根本不会认真考虑非主流员工的观点,尤其在做重大决定的时候。将员工分成“明星”与“非明星”弊端很多,首先会造成士气大跌;其次就是可能让管理者与“非明星”员工隔离开来,听不到他们任何有用的信息。不懂得倾听会为管理者带来灾难。不管有多难或多么浪费时间,做不到一视同仁、广听意见都会有损公司的业绩。

    渎职行为24

    表象:鼓励员工挑刺

    真相:只说不做,甚至压制员工的意见

    情景:一家高新技术企业进行企业文化建设,鼓励公司的员工畅所欲言写博客,为此专门建了一个公司博客网。公司的初衷很简单,了解员工的想法,同时也可以打破部门与部门之间的隔阂,例如可以让销售部门的人可以通过看研发部门同事的博客,了解他们的一些工作情况甚至一些个人生活喜好。

    起初,员工带着试试看的心态发了一些帖子,没有想到带来一些变化:销售部门与研发部门的配合更顺畅了;看到某几位员工对于公司管理的建议,管理层也调整了激励机制,有效地提高了员工效率。

    后来,员工纷纷发表对公司的意见,从制度到流程,从研发到销售,几乎涵盖了各个方面;个别言辞激烈的甚至对人指名道姓,拿竞争企业的薪资待遇发泄对公司的不满。管理者根本没有办法来应付密集的意见宣泄,感觉自己置身于员工舆论的炼狱。他们开始憎恨自己的民主意识和互动情怀,后来强行关闭了网站。虚拟世界的民主如鸟兽散。

    点评:鼓励员工挑刺往往是管理层为了表示民主和让员工发泄情绪的一道幌子,真实的管理层希望的是确定性和权利的安全感,既希望了解员工的不满,又害怕这种不满情绪扩散扩大,一旦真有出头鸟提了犯忌的话题一定严惩不贷,很多企业内部BBS都成了装饰门庭的道具。

    渎职行为25

    表象:信息上下共享,民主管理

    真相:共享是假,一言堂是真

    情景:吴绪最近很恼火,他做的一个项目因为重大的安全隐患,做了一半就停止了,白费了很多劳动。

    他气得直接找总经理质询说:“这个项目有那么多隐患,当初怎么没弄清楚就接单了?”总经理顺势追查下去,原来是市场部经理担心坏了总经理口中的“年度大事”,不敢提出来引起的。

    公司开会不是一直提倡每个管理人员都要畅所欲言的吗?

    而现实是,当初总经理为了拿到这个订单,在刚开始谈业务时曾公开表示:“这个项目是公司的年度大项目,只许成功,不许失败,谁失败撤谁的职。”而且根据公司的开会文化,一般是总经理先把调子定了,下面的中层管理逐级论证总经理的正确性,将总经理的决策进行分解论证。如此一来,虽然开会的时候,人人都要发言,但结果却不过是为了突出总经理的智慧英明。而即使有少数反对言论,也可以以少数服从多数轻易掩盖过去。因此,公司内部不管怎么信息共享,结果只有总经理决定了的信息才能共享,与总经理意见不一的信息就被扼杀在萌芽中,最终酿成如此半拉子工程!

    点评:管理层虽然意识到民主讨论、信息共享的重要性,但事实上仍偏爱意见统一、服从与稳定的环境,因此形成了表面上热情讨论,实际上一言堂的文化,并以此实现对决策的幕后操纵,控制员工。

    渎职行为26

    表象:只重结果,不重过程

    真相:缺乏过程监控,可能酿成无可挽回的大错

    情景:上个月还有大量盈余的蓝天集团目前正面临破产,原因是他们的装饰材料有害物质过量,导致大量客户不适,上百位客户因此中毒住院,本批次上亿元的货品只能作退货处理,公司已经资不抵债。

    为什么蓝天公司一向环保的产品,这次却出现有害物质过量呢?

    事情是这样的:前段时间,公司产品处于销售旺季,原材料供不应求,总经理就令采购员寻找替代涂料,当采购员问具体要采购何种品牌的涂料时,总经理的回答是:“不管你是以何种方式,从哪里采购来的,只要你价格不比现在的贵,看上去一样就行。”而当采购员把涂料采购进来后,总经理对生产部门和质检部门也没做出特别提示和要求,结果采购的新涂料被当作老涂料使用,一路绿灯,虽然最终表面效果一样,但有害物质大量超标,酿成恶果!

    点评:大多数管理层布置任务经常说的口头禅是“不管你如何如何,我只看结果”,但事实上如果没有可控的过程,何来良好的效果?特别是一旦过程中出现大变故,管理层没有做出特别警示时,由于过程控制缺乏,可能像案例中的情况,导致无可挽回的大错。

    渎职行为27

    表象:人性化管理

    真相:无原则的人性化只是玩弄制度的罪魁祸首

    情景:景通公司行政部组织成立了一个九人委员会,对员工的绩效、升迁、奖惩、加薪等进行考核。一名员工入职三个月,被证明不能胜任他所在的职位,因此九人委员会一致同意免去该员工的职位。该员工接到免职通知后,向九人委员会提出申请,说家里发生了一些状况,比较困难,需要钱用,如果失去这个职位,会使家庭状况雪上加霜。九人委员会讨论后,认为这个员工确实需要照顾,而且鉴于公司一直倡导的人性化管理,不批准的话显得太不近人情,于是8票赞成1票反对,保留了该员工的职位。于是,一名不合格的员工因为“人性化”得以继续留用。


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