但CEO们的回答还有一个明显的特点，尤其是在中国：尽管“未来的企业”面临许多挑战和问题，但从根本上讲还是持有乐观的态度。与我们交谈的CEO都很乐观，不仅对企业的机遇（因为这很重要），而且对企业和社会的美好未来也充满信心。
1｜全球整合
随着世界各地的联系越来越紧密和越来越方便，全球的CEO们看到了扩展其全球市场范围的巨大商机——利用新的专业技术来源（供应方活动）和打入新市场（需求方活动）。传统的全球化观点——利用廉价劳动力获利以及借助中国和印度经济增长的大潮，正被新的焦点所取代——全球整合。随着这一趋势的继续发展，中国将进一步成为创新的“沃土”。
在访谈中，我们探讨了CEO们如何重新“校准”他们的业务设计，以便能利用日益深化的全球整合。（见图1）
能力、知识和资产组合的深刻变革
57%中国地区的CEO打算对其组织的能力、知识和资产进行深刻变革。全球整合要求企业不断进行调整。正如一位CEO所说：“企业必须考虑到所有方面并且做好多方面的准备，才能从全球整合中获益。企业的注意力不应局限于自身，而应获取更多的外部和全球资源。”
吸引并留住人才仍是CEO所面临的最大障碍。在中国市场环境中，对于人才方面似乎存在三大障碍。首先，大多数公司都是从市场上招募人才，而不是构建自己的人才库，这导致成本上升以及人才库资源枯竭。其次，缺乏中高级管理人才。再次，中国企业和外资企业对同等稀缺人才的争夺之战愈演愈烈。
合作日益重要
中国地区60%的CEO表示，他们期望通过广泛合作来利用全球整合商机。我们所做的全球财务分析也表明，在广泛合作方面，业绩出众者的意愿比业绩欠佳者要高出20%。
外资企业在合作方面所做的努力要少于他们的内资企业竞争对手。原因何在？外资企业CEO可能仍将在中国地区建立合作关系与高风险联系起来。失败的并购体验，以及合资企业的文化冲突也仍然记忆犹新。文化对于在中国地区建立合作关系成功与否具有举足轻重的作用。另外，合理地评估公司的适应性和潜在合作目标的适合程度也有助于成功。然而，与内资企业相比，跨国合作关系之间的信息访问通常会受到更多的制约。因此，中国企业仍觉得与本土企业进行合作要比与其他地区的企业合作简单得多。
合作对于资源有限的企业而言至关重要，正如一位CEO所说：“如果企业内部资源有限，而您想要获得进一步的发展，那么就必须建立广泛的合作关系，并整合这些资源。”
双重发展策略：并购和自身发展
在中国，CEO认为发展可以通过多种形式来实现。
我们发现越来越多的内资企业打算通过并购来实现发展，而外资企业则青睐于自身发展。令人惊讶的是，78%的内资企业CEO表示，他们将着重通过并购来促进企业发展和利用全球整合；而只有24%的全球CEO持有相同观点。（见图2）
2006年，中国市场上60%的并购交易都是由内资企业实施的，政府也大力支持采用此种方法来扩大企业规模。随着越来越多的中国企业立志成为全球竞争者，内资企业的跨国交易数量也在不断增加。在这些交易中，少数控股权制和间接持股是最常见的进军全球市场以及在全球范围内获得技能、自然资源和技术的方式。
大多数企业都在积极进入新市场
45%的中国CEO表示，着力进入新市场是其战略的一部分，这与全球的调查结果一致。与内资企业相比，外资企业在中国这一顶级市场中所面临的竞争压力日益增加，因此，更多的外资企业会着重关注这一领域。与此同时，他们的总部期望他们能够加快在新市场中的发展，从而减少发达经济体中经济增长减缓造成的影响。将活动范围扩展至大众市场和二三线的城市将成为他们的应对之举。
引人注目的是，诸如中国此类市场能够以令人意想不到的方式为全球经济增长做出贡献。罗克韦尔自动化（中国）CEO孔如山（Bruce Quinn）感叹道：“正如我们的全球母公司通过中国分公司实现了增长，现在我们正在向外拓宽自己的市场。随着在中国采购罗克韦尔产品，然后在国外市场进行使用，罗克韦尔中国正在进入新的市场（即非洲）。
更关注于全球视野的业务设计
在和CEO探讨个别优化选项时，我们发现一个领域的决策和规划常常与其他领域相关，他们的回答形成了一种相互联系的模式或设计，而不是一系列独立的判断。
为了更便于理解，我们使用了数据集群技术来分析全球样本。我们发现了4种常见的业务设计方法：希望扩大国际化、希望国际化、考虑中、希望地区化。其中有两种方式或模式更具有全球化的特点，而另外两种则更具有本地化的特点或居于两者之间。全球分析显示，64%的CEO正在实施其中一种关注全球视野的业务设计。
在更仔细地研究过这些集群之后，我们发现业绩出众者较集中于两种面向全球化的类别中，即71%的业绩出众者选择了其中一种全球化方法。这两种业绩出众者集群的相似性表明，财务业绩较为成功的企业CEO具有特定的业务设计目标。他们通过广泛的合作来利用全球范围的专业技能、积极进入新市场、在全球范围内优化其品牌、产品和运营，并使用并购来促进业务增长以及在全球扩展其能力。
2｜真诚，而不仅仅是慷慨
随着经济的繁荣发展，具有社会意识的客户、员工、合作伙伴和投资者也在不断增加。他们都在逐渐使用企业社会责任（CSR）作为评估企业的尺度。
凡是认为CSR在迅速发展的市场中（如中国）尚未成为问题的人都会因此大吃一惊。中国地区84%的CEO认为客户对于CSR不断提升的期望会产生正面影响，这比全球同仁中仅有69%持有相同观点要高出一截（见图3）。在中国，CSR对“未来的企业”而言蕴含巨大的商机，但是企业是否对此做好了充分的准备？
使CSR成为战略需要
CEO逐渐认识到CSR是一个发展商机。
正如一家电子公司CEO所说，简单地说，要想在未来获得成功，“公司需要将CSR视为战略规划的一部分”。将CSR融合到企业价值和业务战略中，可以确保对更广泛的相关社会经济问题和业务结果产生更大的影响。
尽管对环境的日益关注是当前迫使CEO开始考虑CSR的一个关键问题，但关注环保并不能完全满足客户对CSR的期望。真正的CSR需要彻底的业务变革——赋予企业社会角色以全新的定位，以保持可持续性发展为起点。“未来的企业”必须认识到CSR是来自众多他们无法控制的社会领域的需求——政府、消费者和合作伙伴——这些压力在未来可能会持续甚至增加。
CSR成为内资企业的要务之一
中国的内资企业开始认识到与CSR关联的价值和业务商机。事实上，97%的内资企业CEO相信客户对CSR的期望将对企业的未来产生正面影响。然而，就对CSR的投资在总投资中所占份额来看，这些CEO的表现不如其外资企业竞争对手更为积极。在未来3年内，CSR投资在内资企业总投资中所占份额仍将继续比外资企业低8个百分点。（见图4）
CSR的未来方法
以下是“未来的企业”更为全面地履行CSR的一些方法：
了解客户和利益相关方的CSR期望：太多的企业靠自身的假想来臆断CSR对客户的意义。在最近的一次CSR调查中，只有四分之一的受访企业说他们非常清楚客户关心什么。但是“未来的企业”了解客户的期望。它使用事实和直接由客户提供的资料作为决策的基础。
公开但不泛滥：“未来的企业”是透明的，但并不张扬。它通过创新的方式提供相关信息，例如包装上的代码使感兴趣的用户能在商店或在家中查阅细节——采购信息、潜在的环境影响和回收指示信息等。中国地区的企业应该探索不同的渠道以提供特定的CSR信息。这些渠道可以包括针对政府或客户的合规性报告、针对投资者/公众的CSR报告、企业Web站点、媒体以及作为“大使”的员工。而且，员工的培训/大规模的招聘也将成为重中之重。
从环保开始：由于油价不断上升以及温室气体排放问题不断受到关注，能效对于企业以及整个地球就变得非常重要。“未来的企业”通常从环保规划开始其CSR转变。
使工作成为人类福祉的一部分：潜在和现有的员工希望在有道德、对社会负责的组织工作。而“未来的企业”了解员工也希望积极参与解决CSR问题。
3｜渴求变革
在2006年，全球6/10的CEO表示，他们未来会面临重大变革，而到2008年，这一比例已增至8/10。全球CEO都认为自身企业掌控变革的能力处于相对较低的水平——变革鸿沟达22%（预期的变革级别与掌控变革的能力之间存在的差距），就全球而言，这几乎是2006年的2倍。在中国，2008年的“变革鸿沟”是17%——略微低于全球水平。有趣的是，在中国，指出其企业成功掌控变革的CEO所占比例增加了14个百分点——但尽管如此，中国地区的变革鸿沟在两年内也已翻倍增宽。（见图5）
为何会产生“变革鸿沟”?
中国地区的变革已不是一件新鲜事；没有哪一个发展中市场能够像中国一样成功地在短短几十年内就完成了原本数百年才能实现的发展。
或许，中国地区发生的坚定不移的变革已在某种程度上促使企业适应不断变革的环境，这也是中国地区的“变革鸿沟”低于全球平均水平的一个原因。然而，中国地区的“变革鸿沟”仍非常大，企业仍需竭尽全力，以适应瞬息万变的市场环境。
在最近几年里，中国已经历迅速的社会变革（都市化以及随后中产阶级的扩大）、法规变革、不稳定的股票市场、人民币的迅速升值、不同行业的广泛整合、工资上涨，以及整个国家一如既往地对外“开放”，这使市场更易于受到外部全球自由市场体系压力的影响。CEO表示，他们同时也面临着一系列更加广泛的外部挑战。（见图6）
卡特彼勒集团总裁RichardLavin所说之言即总结了人们关于变革的感受：“中国市场的变革速度如此之快。你必须做好准备，否则就只能屈居人后。”
变革之道
以下是一些关于“未来的企业”如何实现变革的想法。
把变革视为中国市场的常态：“未来的企业”需要将变革管理作为核心职能。在中国地区所面临的挑战就是要比全球和本地竞争对手更快更成功地掌控变革。只有彻底变革管理模式，中国地区的企业才能把握商机。通过与灵活的业务流程和管理系统相结合，这将使“未来的企业”能够采用变革作为其战略核心。
聘用、培养和奖励创新者及变革领导者：“未来的企业”是逐梦人的天堂。中国地区的企业必须培养能够在成长型市场中发起并管理变革的领导阶层。他们还应该确立有效的渠道，以便征求来自企业内外的变革创意，并充分利用各种方法来聘用这些创新者和变革领导者。
像风险投资家那样经营：“未来的企业”建立流程和体系来激发创新和改革。它积极地管理投资组合，保护并支持不成熟但有潜力的创意，同时系统地清除对企业没有帮助的想法。考虑这些激进型创新的企业呈现出“风险资本家”所具有的一些特征。
4｜让创新超出客户的想象
中国地区的CEO正在将其企业定位于赢得不断变化的客户群，但是他们是否适应于从新客户喜好中获得收益？
日益富裕的消费人群将继续促进增长
在接下来的十年内，中国中产阶级人数预计增加超过一倍，甚至可高达5亿。正因如此，中国地区CEO甚至比其全球同仁更看好这个由客户购买力增长带来的商机。随着客户具有更多的税后收入，对更成熟、高价值产品和服务的新需求将应运而生。
中国现在是世界第三大奢侈品市场，预计到2015年还将攀升一位。中国目前的奢侈品销售占世界总额的比例从加入世贸组织之前的1%，上升至12%，预计2015年将达到29%。
在未来三年内，与其全球同仁相比，中国地区CEO将持续增加投资比重，以抓住客户购买力增长带来的商机。值得注意的是，外资企业在日益富裕的客户上投入的份额已经很高，所以有所回落也不足为奇（从占总投资的49%下滑至46%）。尽管如此，在未来三年内，它们的投资份额仍将远远高于其国内竞争者。
中国的众多企业已通过最初为本土市场开发的产品，在其他新兴市场上获得了巨大的成功。
它们在这一领域的投资份额将会大幅提高，这反映了它们需要对产品/服务进行升级，以参与中国或全球市场竞争，同时随着企业进一步实现全球化，它们还需要增强其国外的销售和分发网络。
今非昔比：见多识广而又相互协作的客户
除了响应富裕起来的客户的各种需求，CEO还要面对日益增加的见多识广且相互协作的客户所提出的更高期望。这类客户已今非昔比：他们具有更为广泛的信息来源，通过不断增加的渠道购买和消费各种产品，并具有足够的实力和能力有效地改变其他客户的购买决定。企业已不再是相关信息的绝对权威发布者。但令人惊奇的是，世界各地的CEO并没有将其视为威胁，而是看作能够使企业独具特色的契机。
当外资企业CEO的全球及本地同仁认为见多识广且相互协作的客户将会带来正面影响时，他们却对这种趋势带来的影响持有相对比较中立的态度。不过，外资企业CEO一直进行了大量投入以利用中国客户现已掌握的信息，并且计划小幅增加其投资。中国内资企业的CEO更贴近本国消费者，并且更相信这一趋势带来的影响，同时也将分配更多投资以赢取这一新生的消费者商机。
通过Web2.0与新客户互动
中国消费者越来越处于“网络化”状态，目前互联网用户已超过1.3亿人。预计到2010年末将达到2亿人。中国客户将逐渐在世界范围内发布期望和交流观点，并且公开评价公司的业绩。志同道合的客户可以形成社交网络，共同发挥他们的影响力。在越来越多的行业中，客户的角色正从被动接受变为深入参与。“消费者”正转变为“生产者”，他们为同伴创造娱乐和广告内容，甚至建立了独创的热点。
Web2.0技术正在开启创建、共享和使用所有形式数字内容的新方法。企业可以借机更加贴近自己的客户，并从社交网络中汲取富有价值的深刻见解。淘宝（Taobao）是借助Web2.0而大获全胜的例子。利用Web2.0技术（如聊天软件），淘宝已在其网络中形成了支持互动的交易文化。
5｜颠覆性的业务创新
在2008年，我们发现业务模式创新正在爆炸式地增长。全球69%的CEO表示他们极为关注业务模式创新，并且几乎其他所有的CEO都在不同程度上实施业务模式创新。而业绩出众者往往比业绩欠佳者实施更为彻底的创新。
实施业务模式创新
许多CEO表示，由于仅仅凭产品和服务很难使企业独具特色，因此他们正在改变业务模式。但他们同时也强调另一个原因：现在有了更多的选择。CEO还着力提到，对于加快利用全球整合所带来的新商机——进入新市场和新领域，业务模式创新具有不可替代的重要性。正如国内一家工业企业的CEO所说：“业务模式创新在中国地区尤为重要，如果没有创新，企业就会面临发展瓶颈。”（见图7）
中国地区的CEO同样关注业务模式创新，但是，令我们感到惊奇的是，重点关注业务模式创新的CEO所占比例竟低于全球这一比例——69%，只为62%。中国的这一数字实际上比亚太地区其他任何主要市场的调查结果还要低。
当中国企业在世界经济市场中初露头角时，它们以往的低成本以及更多协作的业务模式就显得力不从心。
随着中国经济的日益繁荣导致成本优势逐渐衰减，以及企业设法转向高价值领域，我们相信业务模式创新将变得越来越重要。因此，对目前关注相对不足的这一领域要密切留意，否则中国地区CEO可能会导致他们的企业错失继续发展并获取成功的重要良机。
我们探讨了CEO正在执行的各种业务模式创新的类型。我们特别询问了有关企业模式、收入模式和行业创新模式的信息。
中国地区的CEO更有可能对行业模式进行创新
中国地区的调查结果引人注目：与其他市场相比，近2倍的中国地区CEO都正在寻求通过行业模式创新来对整个行业实施变革。与其全球以及亚太地区的各位同仁一样，中国地区CEO最有可能进行企业模式创新，但是，其中33%的人表示，他们正在进行行业模式创新。
在那些针对业务模式的广泛变革中，企业模式创新（EMI）一般是首选。我们认为促使CEO倾向于通过合作来实现EMI的原因在于这是最为确定的业务模式创新形式，其加快了推向市场的速度并提高了效率、规避了竞争威胁，同时有助于避免失去特色。
结论
“未来的企业”会不断寻找新的竞争方式。以下是一些如何培养彻底变革思维的想法。
利用新的业务模式来扩大和抓住商机：在中国和全球，仅通过构建传统的纵向整合组织并不能迅速地实现扩展。“未来的企业”打造全新的业务模式，以便加快速度将其利用这些商机的能力发挥到极致。
像局外人一样思考：“未来的企业”应该以不拘一格的方式，脱离条条框框进行思维。它能够像局外人一样质疑其业务模式的每一个假设。
寻找他山之石：“未来的企业”甘当其他行业的学生，因为它意识到游戏规则的变化会像野火一样燎原。它寻找正在转换其他市场领域的客户和技术趋势，并考虑如何将它们应用到自己的行业和业务模式中。
在市场中进行创造性的试验，而不仅仅是在实验室：“未来的企业”常常在市场中试验产品和服务，以便获取实时反馈并反复进行调整。它甚至使用虚拟世界（如“第二人生”）来“测试”模式，并将汲取的经验教训应用到“现实”的业务中。
管理今天的业务，试验明天的模式：在中国，“未来的企业”将尤为着力于此——从而孕育和测试引人注目的行业模式创新。
第一业务员网
·
业务员文摘频道
