拉里·博西迪：公司的CEO若能清楚地表达自己对手下高管人员的以下八种愿望，就可以在公司的管理团队中和他们建立一种建设性的关系，从而能不断地提高团队的绩效，带领团队走向持续的成功。

某压缩机制造公司在过去的一个生产
季度里连续接到两个客户对产品质量的投诉，总经理王锋认为研发和生产总监肖阳没有切实履行工作职责，并在上周的公司例会上对肖阳进行了严厉的批评，语气十分尖锐。而肖阳并不这样认为，他认为总经理王锋过于重视现有产品的质量，而忽视了对新产品的研发，这样下去对公司的发展十分不利，同样也在上周的会议上，肖阳针对王锋的批评做出了强烈回应，毫不留情地指责王锋的经营思路是错误的，会让公司在将来处于被动的不利局面。

对于肖阳的这种表现，王锋感到很生气，他过去一直欣赏肖阳，但这种“挑衅”还是让他难于接受，而且王锋认为肖阳并不清楚自己的经营思路，由于压缩机生产不是公司所属集团的主营业务，所以公司缺乏研发资金，只有通过生产并销售现有的这种产品才能积累资金来开发新产品，而这需要严格保证现有产品的质量。由于这次会议上的冲突，王锋和肖阳之间关系顿时紧张起来，肖阳甚至有了想要跳槽的想法。而事实上，公司的发展离不开肖阳以及其他高管人员对自己这一决策的支持和配合，因此王锋在努力化解这次冲突，再加上肖阳也主动找王锋沟通，两人之间的关系得到了缓和，但这次的冲突还是给公司的发展带来不小的影响。经过这次事件以后，王锋开始思考怎样才能和下属建立良好的关系。

众所周知，CEO和高管人员之间的关系是决定一个团队能否带领公司取得成功的重要因素。那么CEO怎样才能和手下的高管人员建立起良好的关系呢？霍尼韦尔的前任董事长兼CEO拉里·博西迪根据自己多年的观察与研究，指出公司的CEO若能清楚地表达自己对手下高管人员的以下八种愿望，就可以在公司的管理团队中和他们建立一种建设性的关系，从而能不断地提高团队的绩效，带领团队走向持续的成功。

期望一：
尊重并支持CEO的工作
从上面的案例来看，尽管肖阳是出于公司发展的目的，在经营思路上和总经理王锋产生冲突的，并不涉及个人利益上的纠葛。但是，作为下属，肖阳当面反对王锋做出的决策，向他发难，没有给王锋作为公司决策者应有的尊重，让他感到十分难堪。即使肖阳所坚持的公司发展思路是正确的，也应该在尊重王锋的基础向他建议，而不是自以为是，固执己见，当面驳斥总经理的决策。作为一个公司领导者，是难于容忍这样不尊敬自己的现象的。

CEO作为整个公司的领导，代表着公司在行使职权和做决策，对公司的所有员工负责。CEO希望获得所有下属的尊重，希望下属不仅尊重他所拥有的职权，还会对他的人格魅力和工作成就产生由衷的敬佩。就公司的管理层而言，对CEO的尊重是CEO和公司的高管团队建立和谐关系，思想行动保持一致的基础，每一个CEO都希望自己手下的高管人员能够尊重自己，支持自己的工作。

期望二：
勇于提出创意，帮助CEO做决策

拉里·博西迪讲过这样一个故事：他刚到联合信号工作时发现，由于公司的业绩持续低迷而导致了整个公司的员工士气非常低落，于是他就一直在想用什么办法能够提高员工的士气，振奋员工的精神斗志。一天，他手下的一位管理人员建议：每天中午的午饭时间，在公司里摆上汉堡和热狗等食品请大家一块品尝，再请一支乐队伴奏，并且要发出很大的声音，从而让公司的所有员工感到乐观和振奋，提高士气，增强对公司的业绩必定会好转的信心。对于这个创意，公司的其他高管都纷纷反对，认为这个想法是陈词滥调，难于实行。但是，拉里·博西迪采用了这个创意，并且实施的效果相当不错。

创新是一个组织在激烈竞争的环境中维持生存和获得发展的有力武器，那些具有创新精神和革新能力的人员会被组织视为宝贵的财富。公司的CEO希望自己手下的高层管理人员具有创新和革新精神，能够勇敢的表达自己的创意，以帮助自己做出有效的决策，从而有效地解决问题。

期望三：

密切关注并善于预测环境的变化

今天的组织面临的是不断变化的复杂环境，组织及其成员不能恪守现状，对环境的变化不闻不问，那样就只能坐以待毙。CEO希望高管人员能够对周围世界的变化保持高度的警惕，主动地收集信息，弄清楚周围的环境正在发生着什么样的变化以及这些变化将会对公司产品的市场占有率、竞争力等产生什么样的影响，从而做出更好的决策。另外，客户关系是组织的财富，CEO还希望下属们能够积极地关注公司的客户，了解他们正在发生什么样的变化，面临什么样的竞争，技术革新和周围环境的变化会对他们产生什么样的影响等等，从而更好地维护和发展与客户的关系。

凡事预则立，不预则废。对于一个组织而言，竞争对手、顾客、外部供应商以及其他利益相关者、与组织密切相关的法规的制定和废止等等变化的环境因素都会影响组织的战略制定和实施，如果不能很好地对它们进行预测的话，就不能准确得把握机遇，有效地规避风险，这不仅会影响组织前进的步伐，甚至会危及组织的生存。

因此，作为公司的高层管理者，CEO希望他们关注周围的世界正在发生些什么，要求他们具有前瞻精神，能够预测这些事件将如何影响公司及行业竞争，从而能够有备而战、抢占市场先机。

期望四：

勇敢实践富有创新的管理理念和管理方式
某汽车零部件制造企业为了提高自己的产品质量，降低成本，以便同其他同类厂家争夺国内几大汽车生产商的大额订单，公司总经理决定引进目前十分流行的六西格玛质量控制方案。方案的引进过程并不顺利，遇到了主管质量控制的生产副厂长王某的强烈抵制，他认为公司实施多年的质量控制系统比较健全有效，没必要改变它，并且担心引入六西格玛质量控制方案后，一方面由于员工不会使用而需要投入大量的时间和金钱去对他们进行培训，这不但没有降低成本，反而使成本增加许多，另一方面即使对员工进行了培训，但他们不愿使用这个新的质量管理方案而使它无法发挥应有的作用。为了使新方案顺利推行，在几经劝说没有成功的情况下，该公司的总经理不得已更换一个拥护新方案的副厂长。

在今天复杂竞争的环境中，变革是常态，CEO希望下属能够锐意进取，敢于领导承担富有挑战性的新项目，尝试各种新的管理理念和管理方式，主动适应并推动组织的变革。具有这种进取意识的下属往往能得到领导者的赏识和提拔，而惧怕和阻碍变革的下属就只能落得个出局的结果，如同王某的下场一样。

期望五：

乐于和其他人/部门合作

在十分强调合作的今天，组织中仍然会出现成员之间或是部门之间不愿合作的现象。例如，某软件公司的研发部门和销售部门在工作的流程上前后紧随，工作关系应该说是十分密切。但是这两个部门的关系却很微妙，经常会为一些问题产生纠纷，发生冲突。产品畅销，没有顾客投诉的时候还好，但只要公司开发的某种产品没有实现预期的销售目标时，这两个部门就相互推脱责任，销售部说研发部没有听取自己反馈的意见，开发的产品不符合市场需求，而研发部说销售没有投入足够时间、资金和精力去宣传和销售这款产品。结果，本来能够通过两个部门合作一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。最后给整个公司带来不必要的损失。

这家公司的销售部门和研发部门都只是维护自己部门的利益，没有站在整个组织的角度思考问题，进行合作。而今天的组织面临的环境越来越复杂，单靠个人或一个部门的力量已经无法处理错综复杂的信息并采取切实高效的行动，因此很多组织都迫切要求通过合作来开展工作。CEO希望高管人员不能只顾自己或自己部门的利益，而要乐于合作，以公司长期利益为重。

期望六：
努力进行终身教育，获得自我的持续提升
公司的CEO希望下属能够进行终身教育和发展，不断地开发和提升自己。学习的方式有多种，他们不一定非得回到学校的课堂，还可以通过其他方式来接触新事物和新理念。那些关注自身成长和发展的下属不仅能够应对未来的挑战，还能得到上级的赏识和提拔。

还拿那家汽车零部件生产企业来说，王某在被替换下来之后，情绪和意见很大，公司的总经理希望他能振作起来，就安排他去接受了一系列关于变革和六西格玛方面的培训。通过培训，王某意识到自己遭遇职业挫折的原因，对公司实行的新的质量控制方案由反对改为支持和拥护。由于替代者在生产副厂长的位置上表现得很出色，而王某对这家企业有很深的感情，因此也不愿辞职离开公司，于是他就主动承担起对员工进行新的质量控制方案操作培训的工作，由于业绩突出，再加上以前的工作成就，王某被提拔为公司主管生产的副总，实现了职业发展的又一次突破。

期望七：
积极地指导和培养下属
CEO希望高管人员不能只顾自己的发展，而忽视对团队成员的培养。他们要关心所带团队的员工个人发展，积极地给员工提供指导和帮助，亲自参与对员工的评估中去，给他们提供及时、具体的反馈信息，协助他们更好地完成工作，促进他们的职业发展。

很多公司都把能否有效开发下属作为高层管理人员的一个考核内容。例如，IBM在判定一个管理者是否能为组织带来持续的动力时，有一条标准就是能否指导和开发优秀人才，它的内容包括：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔下属，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向下属表达对其潜能的期望；激发下属以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助下属学会如何成为一个有效的领导者；辅助下属发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。

期望八：
能够一如既往地做到以上七个方面
通常，有些管理者在环境有利的情况下，比如市场比较稳定时能够对周围的环境保持清醒的认识，也可以预测未来的变化和发展，还可以不断地提高自己和团队成员的能力，促进了团队的发展，取得了成功；而一旦环境转向不利，市场需求变得多元复杂时，他们就无法把握环境的变化，对未来的变化趋势感到困惑和缺乏信心，也不能很好地激励团队成员。相反，另一些管理者能够在团队工作面临危机时，快速反应，果断变革，采用新的管理理念和管理方式带领团队脱离困境，取得进步；然而当情况好转，团队处于稳定的上升时期时，他们却不能有效地激励团队成员，无法带领团队取得持续的进步。

对于上述七个期望，CEO希望高管人员不管在顺境中还是逆境中都能做到，不论环境发生怎样的改变，都能带动团队的持续发展和进步。