美国深陷次贷危机经济下滑，人民币升值，所有成本都在大幅度上涨，而市场订单却跟着美国经济一起下坠，不少中国中小企业在盛夏感受到了冬天的寒冷。商业银行贷款收紧，高利贷进门，应收账款收不回，债主堵门，资金链断裂。确实，要生产没资金，不生产又没机会。庞大的管理团队及其昂贵的工薪，在经济高速发展时期是绝不会成为问题的，现在严冬来临，每一份粮食都金贵，这笔开支就像大山一样的压在每个企业主的头上。

    经过与一线企业家互动，以及我对企业经营的理解，我渐渐形成了一个总体判断：困扰中国中小企业的，不是资金，不是人才，不是市场，而是经营者的观念和心智。30年了，我们已经习惯了搬移美国精英管理那些做法，贪大求洋，喜欢上新生产线，习惯于经营管理团队的职业化。这时，突然跑出个人来说，这些做法有问题，日本丰田生产方式——强调好的产品、聪明的员工和灵活的组织——才代表着现代企业管理的本真，不能不引起人们的猜疑。

    日前在清华大学以国企高管为主体的总裁班上，一个高管再三强调，对这个观点一定要慎重。我一转念，跟大家一起分析了一家浙江民企的真实案例。

    有个销售额上亿元的建材公司正处于困境中：销售停滞不前、产品研发滞后、生产效率低下，客户投诉多，资金吃紧。董事长不得不更换CEO。新CEO上任一个月，经过跟董事长和员工谈话、关键客户访谈和一系列小型座谈会，他发现营销总监问题突出：拉帮结派，任人唯亲，吃回扣等。他决定换人。董事长也早有此意。只是顾及总监的资格老、客户影响大，而且8个大区经理和20个营销主管都是他一手带出来的。新CEO不管这些，决定立马执行。销售总监被辞退。8个大区经理和17个主管递交了辞呈一共25份辞呈也一并交到了他的办公桌上。他大笔一挥，“同意”！

    我的问题点是，新CEO这个做法对吗？为什么？如果你是他，你会怎么办？

    90%以上的学员都认为这个新CEO做得不对，太草率了。营销团队高管整体辞职，会带来很大问题。他应该多花点时间，做好分化工作，可以把营销总监明升暗降，让他脱离实权岗位等等。

    每个人都是一个宇宙。按照每个人的方案去做，只要你是认真负责的人，最后都会有一条路出来。没有绝对的对与不对，关键是出了新问题以后的应对方式。以这样的视点来看，这个新CEO的做法也没有根本的错误。经过新CEO的急剧调整后，公司业绩开始大幅度上升，摆脱了困境。

    杰克·韦尔奇曾说，“有能力、有业绩、有影响力，但是对企业不认同的人，对企业伤害最大。”或许，矫枉必须过正。开弓没有回头箭。做企业必须有许多种妥协。可是，一旦高层管理者与公司文化发生了冲突，已经可以聚合众人公开挑战公司规矩了，这个高管越有能力，越有人缘，就越是要马上采取措施。

    现实中大多数企业家和高管却不敢当机立断。为什么？在我看来，这是一系列错觉造成的。

    错觉一：企业靠营销吃饭。营销团队掌控着企业的生命线。其实，营销是企业整体营销。任何一个分销商或代理商都是在跟一个有好产品的法人企业打交道。只要你的产品过硬，他们绝对会臣服。

    错觉二：做企业靠关键个人支撑。营销总监往往就是企业中的强势人物。人脉压倒公司规矩。那些关键个人，就是做了对企业不利的事，往往也被淡而化之。他们往往有个权衡，关键个人的小贪无法动摇公司的整体利益。在公司根本利益没有受到伤害时，不会采取断然措施。

    错觉三：一般现场营销人员，不掌握公司命脉。营销人员的现场能力，重来就没有进入公司老板的视野。这个公司销售团队的主管以上干部是营销总监提拔的跟他亲近的人，但是大量的一线人员，却是与公司结为一体的。他们在一线掌握着公司的命脉。他们还没有强壮到可以跟公司分庭抗礼的程度。

    这一系列的错觉，往往会捕获现实中的经营者和管理者。危机中，最应该注意的就是，不要被伪装成危机的机会给吓住，直面危机就有智慧；在严重危机来临之际，只要建安定不移地走进客户和一线员工心智，企业就有绝地反击的机会。