伴随着网络时代的到来，变化已成为时代发展的主旋律。顾客主导、竞争激烈和变化快速成为被称为3C特征的现代企业经营环境。在新环境当中，统一的单一需求的市场不复存在，无差异化目标市场战略彻底失效，而且也使一般程度的市场细分战略收效甚微。不断地满足个性化需求，意味着不断地面对不可预测的变化。应对激烈动荡的局面需要迅速反应，甚至是即刻反应。

　　面对不可预测的变化，企业惟一的战略就是使自己变得更具适应性，这种适应性意味着比再造、灵捷、柔性等更为广泛和更为深刻的内涵，它要求企业随着变化的进程做出合适而快速的反应，因此，这就是邓正红企业软实力金字塔原理所阐述的第二层次的软实力——环境应变。

　　有人说，市场活力来自于企业与企业之间的竞争。企业软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生在此纠正：如果认为市场活力是企业竞争创造的，这是极大的认识误区。在这个价值彰显的时代，市场活力来自于顾客伟大的个性需求，企业与同行不是对手，只有顾客才是企业时刻需要重视的、也是唯一的对手。

　　顾客随时都可能“冒”出稀奇古怪的个性需求，企业怎么应对？就是要快速把顾客的创意转化成价值创新，通过价值纽带牢牢将顾客掌控在企业手中，因此，企业与顾客的竞争，就是竞争时间——快速满足顾客新的需求，也是竞争空间——缩短与顾客的价值思维距离。企业与顾客的竞争，焦点是价值创新，这需要强大的企业软实力支撑。

　　企业软实力对资源整合具有方向性，其起点是趋势预见，终点是价值创新。邓正红企业软实力理论指出，资源整合的方向有两层含义，即大方向和小方向。所谓大方向，也就是经济发展的宏观方向，如经济全球化、信息化、知识化趋势等，这是从趋势预见中获得的；所谓小方向，就是价值创造所显现的微观方向，如因技术进步和消费者需求变化所引发的价值转移等，这是从市场中或消费者那里直接获得的。

　　按照邓正红企业软实力金字塔原理，价值创造是从过去走到现在，遵循的路径是“趋势延续–环境恒定–资源整合”，无须应变，只要按照现有的成功模式运作就行了。价值创新是从未来走到现在，单一的价值创新遵循的路径是“趋势预见–环境应变–资源整合”，这种价值创新是从趋势中发掘商机，应对一时之变，因此属于浅层次企业软实力的作用。

　　持续的价值创新是将“趋势预见–环境应变–资源整合”和“价值创新–文化制导–资源整合”这两条路径结合起来，融过去、现在和未来于一体，融变与不变于一体，因此属于高层次企业软实力的作用。

　　实际上，企业与顾客竞争，直接体现的是环境应变力。按照邓正红企业软实力理论，环境应变力决定了企业资源整合的小方向，就是直接面对顾客的软实力较量。这就要求企业具有一个全新结构的、由个别顾客的需求引发和决定企业运行的、能够有效应对不连续变化挑战的企业系统。

　　企业软实力权威专家邓正红先生指出，解决复杂适应系统问题的有效手段是将其分解和简化到较低层次，再由较低层次的规律中推导出较高层次的规律。就象一曲复杂而美妙的乐曲，是由于少量简单的基本音符重复而巧妙地组合而成一样，可将适应性企业系统进行模块化分解，使它成为资产模块和能力模块的一种集合体，即把其资产和能力组织成能够被动态配置为一次性价值链的一种模块系统。

　　犹如几个简单的基本音符能够谱写出无数动人的乐曲一样，企业与顾客竞争，高层次的软式力是价值创新，但企业在弄懂顾客创意之前，必须从浅层次的软实力——环境应变力开始，先摸清顾客底数，再进行价值创新，先实现对于众多个别顾客的个性化需求及不可预测变化的及时响应，从而实现对于不同的个性化定制产品的适应性和应对变化的组织适应性。这也说明了邓正红企业软实力金字塔原理，高层次软实力引导低层次软实力，低层次软实力支撑高层次软实力。一个软实力金字塔就是一个系统的价值链。

　　邓正红企业软实力金字塔原理强调，趋势预见决定了企业未来战略具有高度确定性，价值创新体现了企业核心生存的创意和定见。高层次的企业软实力表现为持续的企业创意，企业软实力就像一个“点子库”、“创意库”，一旦发现潜在需求，就可随“心”所“意”整合资源，达到“红雨随心翻作浪，青山着意化为桥”的软实力经营境界。

    邓正红表示，资源整合的大方向管长远，事关企业未来生存，这是战略方向，而资源整合的小方向管当下，事关企业环境生存和基本生存，这是战术方向。在企业未来生存战略的大前提下，资源整合的小方向重在满足消费者的个性化需求，有的放矢地实现价值创造与创新。

　　按照邓正红企业软实力理论，企业软实力状态下的资源整合，体现在用“心”用“意”。“红雨随心翻作浪，青山着意化为桥”，这个“心”就是为顾客考虑的诚心，这个“意”就是满足顾客需求的创意。创意来自哪里？ 研究发现，大部分新产品来源于顾客提出的创意，而不是来源于企业内部的头脑风暴会议或者成熟的研发活动，因此有必要将顾客一个纯粹的消费者转化为一个合作生产者（co-designer）。有些汽车制造商就在实际造车之前，先使用模拟软件来探测顾客的反应。

　　把顾客当作竞争对手，这是价值创新决定的。企业软实力权威专家邓正红指出，企业软实力代表企业个性，顾客的需求也是个性，以企业个性对顾客个性，这就是双方最典型的软实力较量。这种较量在海尔集团已经开始尝试。

　　海尔集团以“保持与用户零距离、快速满足客户的个性化需求”为目标，在1999年物流和商流为核心的业务流程重组的基础上，于2000年3月10日正式启动电子商务工程，包括BtoB和BtoC两部分。海尔的BtoB业务推出了“商家设计，海尔制造”的营销模式，由商场根据所在市场消费习惯和地域特点的需求来设计产品，海尔根据商家的意见组织制造生产。海尔BtoC电子商务网上有“自我设计”栏目，用户可按需求自己设计所需产品。

　　海尔如何实现个性化定制呢？海尔集团总裁杨绵绵是这样回答的：海尔现共有冰箱、空调、洗衣机等58个门类的9200多个基本产品类型，这些基本产品类型，就相当于9200多种“素材”，再加上提供的上千种“佐料”——2万多个基本功能模块，这样，我们的经销商和消费者就可在我们提供的平台上，有针对性地、自由地将这些“素材”和“佐料”进行组合，并生产出独具个性的产品。目前，海尔集团已初步实现了个性化定制中的产品、过程、组织的模块化动态配置过程。

　　在互联网经济时代，以前由厂家主导的市场转变成由用户主导的市场，用户的个性化需求成为推动企业发展与创新的核心力量，经济的大批量生产转向大批量定制。在这种新的游戏规则面前，谁的产品能够充分满足用户多元需求，谁就会具有强大的生存力，否则就会被市场和用户所淘汰和抛弃。

　　管理大师德鲁克说过，企业的宗旨是存在于企业本身之外的，所以企业的宗旨只有一个定义，就是创造顾客。谁最了解自己的顾客，谁就最可能推出赢得市场的产品和服务。顾客作为消费的主体，在消费时存在着差异，特别是现在这个追求个性化需求的时代，这种差异则更加明显。

　　顾客在选择购买产品时，尤其重视“独一无二”的产品。所谓“独一无二”，比如最能显示自己身份的、最物美价廉的、最节能的、最方便的、最耐用的、最时髦的，等等，就是尽量展示自己与他人的差异。顾客的这种差异化选择标准，决定了企业在市场和销售中也必须处心积虑地把自己和同行区别开来，以满足顾客对企业的这种诉求。

　　企业软实力权威专家邓正红强调，企业与顾客竞争，就是要以顾客为中心，要从顾客的角度去寻找顾客最需要的是什么，根据不同顾客的需求来决定企业的营销方式与营销内容，从而成功地体现不同顾客间的差异，从而增加商机，实现企业赢利目的。其实，与顾客竞争就是企业通过正确的渠道，在正确的时间，对正确的顾客，提供正确的内容。