高高在上的战略如何落地？
编者按：
对企业来说，不断进行战略转型是令人不安的，但是就企业必须形成竞争力这一重要素质而言，不论是对企业领导、职员,还是股东，接受并投身于这种转型都是值得的。而对许多在转型期苦于高层下达的政策被误读、员工上传的心声被忽略、甚至干脆上下互不相闻的公司来说，蓝色巨人诺基亚在战略转型过程中展现出的绝佳的对话员工的能力是值得一学的。
“转战互联网,跟微软和Google竞争，我们行吗？”
“公司的组织结构怎么调整，以后我们的部门还有没有？”
“我的工作岗位、内容会不会有变化,我的职位转型以后还在吗？”
当2007年6月22日诺基亚中国战略发布大会上，诺基亚中国总裁赵科林宣布诺基亚要从手机公司转型为更像一家互联网公司时，员工们的重重顾虑随之而来。
事实上，诺基亚的情况绝非仅有，很多企业在战略转型中都会遇到类似的问题。由于害怕转型对自己的地位形成冲击，以及对是否能够适应未知的新角色感到不安，员工通常倾向于保持现状而对转型持抵触或怀疑态度。然而，员工是企业战略的执行者，如果员工不从思想上清楚地认识、理解企业的战略目标，甚至对其产生抵触，战略就不可能在日常工作中得到贯彻执行，转型也很难成功。
因此，如何向员工解读战略、让他们的思维方式和行动都能跟着“转型”，就显得尤为重要。面对转型，企业应该怎么做，这里没有统一的答案，但从经历了多次成功转型的百年企业诺基亚的身上，或许可以找到一些可供借鉴的东西。
百年企业直面挑战
从诞生之初的造纸到造橡胶、造轮胎，上个世纪90年代才逐渐转移到电信行业的诺基亚公司，在近150年的生命历程中经历了数次重要的战略转型，而这一次向互联网的转型再一次让人惊心动魄。
坐着手机市场第一把交椅，却要进军另一个竞争激烈的领域，这是为什么？面对强大的互联网领域的竞争对手，诺基亚行吗？也许我们在若干年后回首，看着过往的业绩，会认为当时这大船调头很是时候，但至少现在，没有人能真正知道未来会是什么样，因此，诺基亚员工的困惑是非常可以理解的。这时候，企业领导者和管理层应该怎么办，转型工作到底该如何推进？
此时，诺基亚并没有急于在互联网业务上快速推进，而是把目光聚焦员工。诺基亚全球总裁兼首席执行官康培凯指出：“转型后，由于在原有基础上会采用一些新的工作方式、新流程和新组织结构，员工们就必须放弃一些他们很熟悉且为他们服务得很好的东西。这几乎是转型最难的一部分。”
的确，如果说领导变革仅仅是重新调整企业结构和重新设计流程，生活会简单、可爱得多。
而实际上，如何能改变成千上万员工的认知、期望和行为表现，同时还要以让他们保持专注且持久的方式来变革所有这些要素，才是变革所带来的真正挑战。企业转型后，企业领导者要领导员工朝着新的方向前进，意味着要重塑他们的世界观、砸碎他们的稳定感、抛弃他们旧的成功标准、使他们从现存秩序中摆脱出来。涤荡这一切之后，代之以一种关于企业未来会怎样且应怎样激励员工的全新观念。
作为领导执行层面的诺基亚全球副总裁邓元更是体会深刻：“一切政策、一切渠道架构、甚至品牌都是可复制的。但人的执行力是不可复制的。人是最重要的资源。”转型的成功一定是建立在一个稳定的团队之上的。这时候，诺基亚所做的最重要的事情就是与员工分享战略，让所有的员工都能更好地理解、认同公司的新战略，让所有的员工处在同一个“层次”上：大家听到同一种声音，用同一种“语言”对话，畅通无阻地沟通。这对诺基亚新战略的进一步推进和实施起到了很好的促进作用。
分享战略步步为营
改变始终是让人痛苦的，尤其是发生在大组织里的大改变。对于诺基亚的战略转型，康培凯表示：“转型不可能在一夜之间完成，而是要持续渐进地进行，这比改革式的突变要好得多。”就像康培凯所说的，专注于步步为营的转变要比一下子实施过多的想法更加稳健可行。我们从诺基亚在公布战略转型后一系列的分享活动中，体会出了这种“步步为营”：
暖身——诺基亚文化大探讨，让战略发布水到渠成。战略转型中最难的课题之一就是企业文化。因此，在新战略正式发布之前，作为热身，一场旷日持久的诺基亚文化大探讨在全球声势浩荡地展开了。从2007年1月开始，诺基亚在全球各地举行了16场咖啡座谈，诺基亚全球员工积极参与并讨论了什么样的价值观是诺基亚在转型时期所需要的。大家的热烈探讨最终指向四个终点：创新、成功合作、人、客户沟通。最终，在芬兰的诺基亚总部，新的诺基亚价值观被确定为：以人为本、激情创新、共同成功、邀你参与。新的价值观在不确定因素过多的转型时期统一了员工的价值认同和行为基调，除此之外，在价值观探讨的过程中员工被植入转型思维，之后公布的转型举措对他们来说就不会显得突兀和难以接受了，接下来6月的战略发布就显得水到渠成、顺理成章了。
发布——战略正式出台，让员工对大方向有所了解。2007年6月22日，在诺基亚中国战略发布大会上，诺基亚中国管理层的高管们分别与诺基亚中国员工讲解了诺基亚为什么要转型、组织结构如何调整、市场销售如何变化、渠道网络如何布阵、如何诠释新的公司价值观等新的公司战略体系，把宏观战略做了逐项拆解和逐项解读。至此，大家对公司战略调整大方向有了大致的了解。
推进——CEO与员工面谈，增强员工信心。今年3月，作为公司的最高领导，康培凯来到中国，向中国员工畅谈公司战略，并同一线员工直接进行面对面的交流，现场解答了员工们关于转型的疑问。康培凯认为，公司战略必须是可以且容易被理解的，多角度的讨论是保证公司的每个人都充分认识公司战略、形成责任感、并采取个人行动的关键。康培凯还亲自致信给全体员工，希望每位团队领导人及每位诺基亚员工，都能非常积极地讨论并明确自己在公司战略中的角色。而对员工们来说，公司的最高领导与他们直接对话，不仅对他们了解企业的发展方向有着莫大的促进作用，更是增强他们对转型信心的一副有力的强心剂。
逐层深入——战略分享，让每一位员工知道自己的工作和目标。战略目标有了，对未来的信心有了，下面最重要的事情就是执行了。怎么执行？每一位员工都要充分认知自己新的位置、工作内容以及目标，并真正理解和认同，才能把战略执行下去。于是，诺基亚在全公司范围展开了持续的战略分享活动。战略分享活动采取了从上至下逐层级、逐个群体一一分享的办法。从今年5月开始，诺基亚公司世界各地组织了50多场战略篝火会，参会者主要是来自各地区的公司上下所有的一线经理。这是为了让他们做好准备，更好地应对来自团队内部和本地区的战略讨论。每场篝火活动之后，与会的经理们都要在2008年8月底之前在自己带领的团队内部分享诺基亚的战略和本团队相关的执行计划。团队讨论使员工把公司的愿景和战略与自己及团队的贡献关联起来。这样一来，公司上下每位员工都在谈论战略，员工对公司的信任得以被激发和建立，公司方面并承诺根据战略优先次序和战略行动来协同每位员工的工作目标，他们对公司正在前进的方向开始充满了信心。
康培凯认为公司的每一位员工都拥有发表意见和谈论战略的机会，他呼吁每一个人都来积极地谈论战略。为了使不同地区不同团队的员工都能参与这次战略分享的盛事，今年6月至7月，诺基亚在大中国区举行了一共6场次的战略分享活动，其中有3场战略分享篝火会，诺基亚中国管理层、诺基亚香港地区团队、诺基亚台湾地区团队分别出席。分享活动采用开篝火会的方式，也是因为这样更放松、更开放、更互动，更便于与员工交流。另外3场分别有北京工厂员工、东莞工厂员工及诺基亚中国投资有限公司的全体北京员工参加。
今年6月27日举行的诺基亚公司全体北京员工参与的“2008年诺基亚战略分享会”是6场里规模最大的一场。邓元再次向大家重申了在今年显得更为成熟的诺基亚战略，并向大家保证公司的战略非常清晰，请大家对转型的成功保持信心。公司的其他高管也分别就各自统领的业务部门进行了战略分享和执行方案陈述。员工们通过两路热线将问题以短信形式发送给大会的组织者，问题并被投射到现场的投影幕上。不间断的战略分享至此已经进行了一年多，随着员工们对战略理解的深入，他们对管理层的疑问也更具挑战性，当日现场收集了多达200多个问题，管理层与员工互动热烈。会后，员工对转型的主人翁意识比以往任何时候都更加强烈。
多渠道确保沟通无障碍
当然，战略分享会并不是员工了解战略转型信息的唯一途径。据资讯部经理沈健介绍，在诺基亚，各种渠道的沟通从始至终，自上而下——既保证了在整个转型期间的时时跟进，又保证了组织架构中的每个人都能顺畅地沟通。
定期邮件投递。在转型初期，保证信息的透明和畅通是保持团队稳定最有效的手段。除了人力资源部发出的相关人力资源管理的信息之外，诺基亚甚至专门设有“内部沟通”的职位来充当管理层与员工的桥梁。内部沟通负责人定期投递转型的相关资讯，在每月或每季发布的网络邮件及向全体员工投递的邮件中，内部通讯会将各种行政、管理、培训等相关的信息发布出来。
内部网络渠道。除了邮件，诺基亚员工网、诺基亚在线社区等内部网络渠道上也会及时、迅捷地发布最新的战略转型相关信息。内部网络上持续的战略对话与战略发布活动同时进行。其他的全球和本地内网的信息频道和本地新闻稿也会特别发布战略信息——不只是在战略活动进行的几周里应景做秀，而是会一直持续到战略转型的末期。除此以外，员工们在战略分享会上提出的所有问题都被记录在案，现场来不及被回答的问题会得到公司高管们的书面解答。
内部员工报纸。诺基亚内部员工报纸《诺基亚社区》是另一个用来与员工沟通的重要工具，每月一期的报纸经常会详细解析战略转型的相关内容，在深度上对邮件信息和网站报道做了良好的补充。
一系列高效、细致的沟通机制保证了诺基亚战略分享的效率和成果，不论是电子通讯还是面对面的交谈、讨论，没有人会觉得在转型中自己会成为“被遗忘的角落”。顺畅的、及时的沟通保证了员工对公司整个转型计划的知情，这不仅帮助员工顺利就位，也极大地稳定了人心。
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