近几年，我国中小民营企业非常多，企业家们谈论最多的话题之一就是如何把企业做大做强，这方面有不少成功的例子。但“成活率”低，生存下来的中小民营企业大都面临许多新难题。

　　许多企业由于对市场的研究不足，往往把大量宝贵的研发资源投入到缺乏充分市场调研的创新项目中，市场定位不准确、不明晰，直接导致了创新的效率低下。

　　在现实的企业运营中，很多中小企业置自身资源状况与能力于不顾，按照大企业的标准行为做事，进而导致策略无效或体力透支，影响企业的发展甚至危及企业生存。这种脱离实际的情形与上述成语及释义大同小异，结果非常危险，对于企业和营销人来说，必须及时予以遏止并寻找有效的解决方案，将中小企业的角色及行为方式重新导入到正常轨道上来。

　　这其中不排除有制度的原因，不能否认我国目前市场分割的状况还普遍存在，国内统一大市场在许多行业尚未形成。但我们同时也必须看到另外一个事实，那就是在同样的制度环境下，类似联想、海尔、长虹、希望集团等企业能够发展壮大的一个共同原因，就是它们都有明确的战略选择。

　　一般而论，影响企业绩效和成长的因素众多而且复杂。但就某一特定的企业来说，它的兴衰成败直接取决于企业家或经营者的知识和能力。正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的成功归因于艾科卡和韦尔奇，把联想的成长和海尔的强盛归因于柳传志和张瑞敏。中外企业兴衰史告诉人们一个不倒的真理：企业家是企业兴衰的决定性因素。

　　由此推断，要提高中小企业的成活率，首先必须拓展中小企业经营者的思维空间。为此，必须首先改善经营者的知识结构，提升经营者的思维层次，开阔经营者的视野和见识。如果说市场经济中的中小企业是思路决定出路，那么决定思路的又是什么呢？是企业家或经营者的知识和视野决定着企业的思路。

　　随着国内市场逐步向国际化方向发展，市场细分更加理性，蓝哥智洋国际行销顾问机构认为，企业家或经营者都可以掌握不同市场上的生存和发展规律，不要盲目追随，跟风大企业，而应从决策层面和执行层面的差异化上打造自身的核心竞争优势。

　　我们讲的决策层面差异化更多是定位的概念，这种差异化贵在持之以恒，勇往直前不怕别人赶超也不怕赶超别人。例如，哈药集团所生产的系列的品牌定位就是决策层面的差异化。据了解，哈药集团的战略目标是做大做强主业，加快实施大医药国际商贸战略调整、实现特色差异化品牌经营，努力把哈药集团建设成为国内经营规模最大，市场网络最广，综合实力最强的国际化大公司。

　　哈药集团董事长公开表示，要充分发挥哈药集团品牌及整体竞争优势，强化哈药集团产品进入市场力度，不断扩大哈药集团产品市场份额，强化对商业网络下游终端促销有效性工作力度，不断整合集团整体市场营销工作。

　　作为国内的大腕企业“哈药集团”尚且如此，一些正在发展壮大的中小型企业更应该投入大量的精力和时间。而中小型企业领导层应该相信自己有魄力，自信自立，不怕自己创新的东西被别人抢着学去，不怕竞争对手模仿这个策略，不因为对手跟进而放弃这个概念。

　　执行层面差异化更多是不折不扣的执行的概念，这种差异化根据企业资源可以随时更新，但是要求每个员工要听从安排，遵守公司的规章制度。比如，产品功能差异化的学习和领会，可以根据时机不断掌握产品知识，但不能与战略层面差异化策略有冲突。

　　蓝哥智洋国际行销顾问机构认为，中小企业要善于在大企业未涉足的领域中求生存。事实上，小企业要想生产大规模的系列产品是不现实的，也是没有生命力的。小企业必须清楚地了解那些产品是大企业不能生产或不愿生产的。小企业就是要活跃在大企业无力或无心涉足的领域，学会在这些领域中求得生存和发展。加强对成本的控制，小企业采购原材料的价格一般要比大企业高，加上企业规模较小等原因，极易使综合成本高于大企业。因此，小企业必须比大企业更加严格地进行成本和价格核算。在核算中还要注意把弥补不可避免的风险和失误所造成的损失考虑在内。

　　对此，蓝哥智洋国际行销顾问机构可以帮助中小企业了解市场，坚持科学理性的原则，对客户的购买需求和能力总是能够做出十分精确的判断。蓝哥智洋还可以帮助机构培训辅导，这样，既保证了产品销路，又保证了企业可观的盈利能力，还能提高企业管理人员的整体素质，大大提高中小企业的成活率。