职能式组织结构是当今世界上最为普遍的组织形式。这是一个标准的金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。企业的生产要素按诸如设计、生产、营销、财务等职能划分为部门。
职能式组织形式的主要优点在于它能职能部门作为承担项目任务的主体，由职能部门主管调集下属的资源来完成项目任务，可充分发挥职能部门类似资源相对集中的优势，资源个体间便于相互交流或相互支援，有利保障项目所需资源及项目任务完成的质量。
职能式组织形式的主要缺点则表现为：①当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间平衡；②当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽略了整个项目的目标，并且跨部门之间的沟通也比较困难。
职能式组织形式通常适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。
项目式组织结构系统中的部门全部是按照项目进行设置的，是一种单目标的垂直组织方式。在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控单元。项目经理可以调动组织内部或外部的资源。
项目化组织的优点是目标单一和命令的协调；决策速度快；结构简单灵活，易于操作。
项目化组织的缺点是由于资源独占，可能造成资源浪费；临时项目结束时的工作保障问题；各部门之间的横向联系少。
项目化组织适用于包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。
矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避免其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。对项目管理而言，弱矩阵组织结构优于项目的职能组织结构，但其项目协调还是比较困难；和弱矩阵相比，平衡矩阵在项目管理上优于弱矩阵，但项目协调还不能充分和完全顺利地进行。
矩阵式组织的优点是通过项目协调员或项目经理使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、以及项目目标的可见性；能够避免资源的重置。
矩阵式组织的缺点是中层管理人员为两个以上的主管工作，当有冲突时，可能处于两难困境；处理不好会出现责任不明确、争抢功劳的现象。
适应前提是面临外界压力，要实现多重目标；不得不提高信息处理能力；不得不分享资源。
矩阵式组织结构适用于需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术人员全职为项目工作的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时。
二、矩阵式管理模式的特点
传统矩阵式管理是美国加州理工学院天体物理学系F•茨维基教授发明的一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法，后来被推广为激励创新的一种管理方法。现代的企业在传统矩阵式管理的基础上进行了创新，将其应用在体制管理上，是相对稳定的，并随着企业的发展而不断调整和完善。
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。职能式结构强调纵向的信息沟通，而项目式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：
条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。
高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。
矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。
员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。
三、矩阵式管理模式实施中成功的案例及启示
目前使用矩阵式管理模式在企业界来说是方兴未艾，有点前赴后继的味道，这主要是因为大部分企业在使用矩阵式管理模式之后获得了巨大的成功。
（一）、大象的探戈______解析IBM的矩阵式管理
什么是IBM式矩阵？简单地说：任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、PC……），另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造……）；而每一位IBM当地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务它；“我到这儿来的目的，”
1993年之前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效，艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。蓝色巨人财务报表上出现血淋淋的红字，标明IBM饱受了“金字塔之殇”：1991年亏28.3亿、1992年亏49.6亿、1993年亏81亿，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。“当IBM的客户有75%不再投资买IBM的主机，原先围在主机边的IBM人，就成了最大的包袱。”
1993年，郭士纳临危受命，对IBM进行了矩阵式改造。首先，他以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第二步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力。”IBM大中华地区全球服务部总经理曾元曦指出。
1996年，和IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM怀抱，是郭士纳带队胜利的里程碑。这家全美前10大的计算机买主，在90年代初愤而离开IBM，转而向对手买硬件和软件；但自从IBM动员旗下金融事业群兵力，加上软件实验室协同开发数据管理新软件，保德信与IBM签下一纸5年3.4亿美元的采购合约，此后IBM一路过关斩将，生意由谷底V型反转。
“那时人人都说IBM是头大象，一头等着‘挂白旗’的大象，”IBM行销推广处经理王仰安笑着说：“现在它还活着，而且还会跳探戈，谁也不知道它哪天会跳起迪斯科？”的确，当身型硕大的IBM动起来，不仅在原有的地盘立刻称王，还可以切入原本陌生的新领域，譬如近年受世界瞩目的服务市场。
（二）节流的铁桶_______解析春兰的矩阵式管理
春兰集团推行“矩阵式管理”三年以来，春兰集团构建的独具特色的“全球销售平台”和“全球采购平台”发挥了显著的作用。据统计，2000年和2001年，春兰集团采用新的管理模式仅采购资金就节约了2.76亿元。
“春兰矩阵式管理”根据“横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战”的原则，由横向的职能部门和纵向的运行部门构成“管理矩阵”，减少了管理层次，强化了资源共享，消除了信息阻隔，提高了响应速度。
这种崭新的管理模式自2000年初推行以来，在销售和采购两方面的成效尤为突出：
根据“春兰矩阵式管理”构建的“春兰全球销售平台”提供信息支持、物流管理、财务资金管理、服务管理及员工行为管理。这种平台分工清晰，市场操作规范，监管有力，使企业的市场营业活动处于规范的受控状态。三年来，春兰产品国内销售持续增长，海外出口势头迅猛。
根据“春兰矩阵式管理”构建的“春兰全球采购平台”对全集团所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种大宗物资实行集中统一采购，既大大降低了采购成本，又提高了采购品的质量。2000年节约采购资金2.26亿元，在此基础上，2001年又节约采购资金5000万元。
四、把企业“从大做小”____企业选择矩阵式管理模式的理由
把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。总体而言，“做不大”是中国企业普遍的烦恼。但“大有大的难处”，对于少数已经长大，正逼近《财富》500强的企业来说，他们的烦恼是“做不小”。
海尔CEO张瑞敏曾经说过，要是见到韦尔奇，他最想向他请教一个问题：怎么把大企业做小。
把大企业做小，就是保持甚至加大企业规模的前提下，对官僚主义的企业病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力和对市场的敏捷的响应能力。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。
大企业常常被形容为恐龙——其强大和凶猛自不待言，但对外界的反应迟钝，行动笨拙。关于恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋—大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑也需要同样的时间。
对环境反应迟钝，是大企业表现为常态的病态。韦尔奇对大企业病有生动的描述。他说，染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。
“把一个公司从小做大容易，把它从大做小不容易。”
对于中国的大企业的领导者来说，防治“大企业病”并非一个新鲜的话题。不过，2002年，更多的大企业针对“大企业病”动起了手术。春兰、联想推行“矩阵式管理”，海尔进一步深化流程再造。在张瑞敏看来，外界对海尔的种种质疑和非议，都是因为对海尔三年前开始实施BPR缺乏理解。海尔推行BPR的真正意图，就是让海尔超越靠OEC管理成长起来的旧海尔，让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标-让企业整个系统贴近顾客、迎合市场—有矛盾之处，螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的直接原因。”
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