邓正红企业软实力理论指出，价值创新是企业软实力的最高形态，也就是说，价值与创新在企业软实力的本质上是不可分割的整体。价值链和创新链是企业软实力整合资源的两种流动形态，价值链侧重于信息流，创新链侧重于理念–行动流，二者高度融合就表现为价值链创新。

    企业的价值链只是整个价值系统的一部分，企业的产品和服务最终成为买方价值链的一部分。因此，企业需要将自己纳入价值系统之中进行系统思考，在价值链的若干环节上比竞争对手出色，才拥有了自己的核心竞争力。企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生强调，为了保护企业的竞争优势不被对手轻易模仿，从而超越企业的“生命周期”，企业应当进行价值链创新。价值链创新有两种途径，第一种是价值链解构，即扬长避短，留强去弱，外包价值链的某些环节，集中优势力量从事创造价值最多的价值链环节。第二种是价值链整合，即通过整合技术、管理、资金或者其他资源，秉承各展所长、优势互补、利益共享、风险共担的合作原则，使原有的价值链变得更为有效，并能带来更大的价值。

    按照邓正红企业软实力理论，从资源–整合–利润这条价值链的关键环节就是整合。企业好比是一个黑匣子：一端输入资源、另一端输出产品/服务。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。实际上，价值内部流动也就是资源整合、价值创新、资源增值的“化合”反应，这一过程是由商业模式的运作完成的。企业创造价值的过程，可分解为一系列互不相同、但又相互关联的增值活动。在一些价值增值环节上，某企业拥有优势，在另一些环节上，其他企业可能拥有优势。

    在各自价值链的核心环节上展开合作，实现企业间跨部门、跨行业、跨所有制、跨功能的大联合，促使资金、设备、技术、人才等生产要素的合理集聚，促使彼此的核心专长得到互补，体现比单一企业更大的协同效应，在整个价值链上创造更大的价值。在整合中，合作各方都把自己最核心的资源和能力加入到价值链，各自的独特优势得以融合与加强，薄弱环节得以弥补和规避。在这种情况下，还使各企业的沉没资产得到合理配置与利用，而且能完成企业单独难以完成的任务，从而实现1+1大于2的价值链增值。

    基于“开放、合作、共赢”的软实力经营主调，现在那些市场领先企业正在全球各地发展他们的供应商和战略合作伙伴网络，利用他们的专业技术、市场知识和能力，以确保创新产品取得成功。这种趋势正在改变人们对供应链以及对制造商与企业关系之间的传统观念（企业只是将非核心工程、产品和支持服务外包给制造商）。这种关系涉及到从合资企业到战略合作伙伴的所有相关方，可能还包括所有层面的供应商。实际上，市场领先企业已将这些企业视为他们价值链中的一部分和他们全球化创新网络的基础。

    成功的创新企业正在将产品开发的所有参与方和相关方（由客户、合作伙伴和供应商构成的价值链）紧密地联系到产品开发活动中来，将与他们产品相关的流程和数据进行有效的同步。这种方式影响到了从采购到设计、工程、制造、销售和服务等各个方面。在将这些职能分散到多个企业和多个地区的同时，制造商的业务也增加了更多的复杂性、不确定性和风险。原来能够节约的成本可能会因失去对整个产品生命周期中关键流程的可见性和控制而被抵消。如果缺少有效地管理这些关系所需的工具和信息，企业的成本、质量、市场和库存都可能很快失控。

    邓正红企业软实力理论指出，企业软实力的使命定位是资源整合，这个资源整合不同于应对市场竞争的资源整合，它有特定的战略方向和价值定位，这是企业软实力“金字塔”内在运作机理决定的。与一般的资源整合相比，软实力状态下的资源整合有“头”有“脚”，所谓“头”，就是软实力状态下的资源整合符合趋势预见的势头，所谓“脚”，就是软实力状态下的资源整合有价值创新的落脚点。这一“头”一“脚”就是软实力“金字塔”的最底层——趋势预见和最顶层——价值创新。因此，软实力状态下的资源整合不是无端的，也不是悬空的，是按照价值规律的要求运作的。

    DeloitteResearch的研究表明，领先的创新企业通过增强对整个价值链中的产品开发、供应链和需求驱动型活动进行同步所需的能力，来处理这些复杂的关系。这些企业将价值链同步看做是一种战略性的管理举措，而不是在制造商和其供应商之间建立的以降低成本为初衷的自动联系的简单组合。有待改善的下一个问题就是将这些联系以各种方式有机地组合在一起，让制造商更有效地创新、降低成本、提高收入并扩大市场分额。

    有效的价值链同步所带来的影响是巨大的。根据AMRResearch的研究，价值链创新企业发现他们的成品库存减少了30%以上，及时交付率提高了25%。根据DeloitteResearch的研究，实现了价值链同步的企业比那些未实现价值链同步的企业的利润提高了73%。

    通过价值链同步，可以建立具有内在反馈系统的动态关系。这种关系能帮助企业选择“正确”的供应商，然后将其发展为企业产品开发过程中的必不可少的更具战略性的合作伙伴。最终形成一个能自我改善的环境，它可以不断地更新并能够良好地适应新的需求或应对新的变化。

    全球化创新网络的基本前提是不管制造商位于何处，均能充分利用产品和流程的创新。因而制造商们需要将他们的客户、战略合作伙伴和供应商与他们的内部团队集成到涵盖产品生命周期各个阶段的全球价值链中，否则他们将难以保持产品的创新和竞争力。

    分析家的研究表明，全球企业每年在采购直接材料上的花费超过13万亿美元。再加上一个产品80%的成本在产品设计过程结束时就已经确定下来这一情况，在产品开发阶段的早期即将采购需求进行集成可帮助企业节约最多20%的产品成本，将产品上市时间缩短10%至20%。

    根据DeloitteResearch的研究，只有13%的CEO认为他们在开发过程中与客户有足够的互动和协作。同样的，公司的研发团队和市场团队在开发新产品时也没有与客户支持或渠道合作伙伴很好地进行交流，错失了来自合作伙伴的许多可以改善最终用户体验的创新观点。

    管理复杂分散的价值链对业务来说是风险与利润并存。随着企业扩展至新兴及未知市场，并尝试将工程、制造和技术支持外包时，复杂性便增加了。然而，DeloitteResearch的研究表明，能成功管理这些复杂性的企业比那些不能管理这些复杂性的企业所获得的利润高出73%。前者更善于对企业内部和整个价值链进行管理、协调和同步。要尽可能的降低集成的、分散在全球的价值链的相关风险，最有效办法就是建立单一的产品和流程知识库，让外部的参与方能将他们的系统集成到其中。

    在各个参与方和相关方之间保证产品数据的透明性和数据流的同步，这样可减少许多因交流问题而引发的错误，避免代价高昂的重复工作。

    邓正红表示，通过前瞻性地管理价值链并确保在产品开发过程的早期就让关键参与方参加到设计过程中来（从本地市场的特殊客户需求、到供应商的要求和依赖关系、再到由服务至产品改善的整个循环），制造商能够更好地保证产品最终在市场上取得成功。通过让供应商、签约制造商、客户和其他内部部门参与到产品开发过程中来，公司能获取最佳的理念和最新的观点。如果未能在开发初期获得他们的意见，企业则可能在后面的阶段中因设计变更而承受巨大的成本，更糟的情况是新产品不能满足客户的需求或者产品收入未能达到预期值。事实上，需求管理、变更管理和协同是价值链同步的核心。