CIO在企业中究竟是什么地位呢？难道CIO就真的意味着Career Is Over吗？

　　美国权威调查机构Gartner可不这么认为。该调查机构2006年的一份报告指出，现在CIO最重要的职责已转向改善业务流程、降低运营成本等企业战略层面，如何促进、保持或是加速企业的发展，是他们的首要任务。CIO已经成为企业高管中炙手可热的新星，而不是过去默默无闻的“贤内助”。

　　另外，还有一些人可能会反对关于CIO的悲观言论，例如思科中国的古一思，海尔集团的梁旭以及联华集团的陈爽。这三位CIO经历了IT部门职能转变和企业战略的双重变革，双重变革带来加倍压力，同时也意味着更多机会。他们抓住机会，不仅实现了个人的职业成功，同时也领导着IT部门成为企业撬动地球的新支点。

　　联华CIO陈爽：张弛有道

　　陈爽加入联华，看中的正是当时联华组织变革给IT部门带来的巨大挑战。联华的全称是联华超市股份有限公司。2001年，这家公司决定从上海、从浙江走出去，发展成为“全国性的多业态”集团公司。陈爽作为新的IT总监，她的任务就是要打造更为灵活机动的IT系统，帮助企业平衡区域性发展与业态发展的关系。

　　陈爽最先解决的是集团信息标准化的问题。作为跨区域、多业态的集团公司，实现信息共享是保证内部沟通与运作通畅的基础。现在，陈爽已经在联华建立了从前端CRM到后端供应商管理的完整的ERP系统。在这个基础上，下一步，她打算完成数据标准化编码和报表体系标准化工作，解决多业态模式下多系统运作所造成的数据不规范的问题。

　　除了要改造现有公司IT构架，陈爽还必须面对公司并购带来的整合问题。在联华通往全国性企业的道路上，并购是一种重要的扩张手段。这些新加入的门店和区域公司各有各的系统，各有各的做法，情况很是复杂。陈爽的作法是松散整合与紧密整合相结合，区别对待整合对象。

　　当并购企业IT系统尚未建立或不完整时，采用紧密整合方式，用联华的业务管理模式全部替换原有系统；如果并购企业自身有较为完善的IT系统，则可以仅整合主要模块如财务系统、结算系统等，留给企业更多独立运营的空间。

　　从2001年到现在，联华从1000家门店发展到超过3800家门店，基本上实现了当初全国性多业态企业的战略构想。陈爽的工作也越来越忙，压力越来越大。她的体会是“忙时不失道心，闲时不迷本性”，要抓住工作重心，平衡时间。对于陈爽来说，把握整体业务方向和跟进主要项目，是她最重要的工作。

　　海尔CIO梁旭：把握全局抓细节

　　作为中国企业国际化的先锋队，海尔集团最重要的命题之一就是“国际化”。集团IT信息推进事业部部长梁旭认为国际化就是信息化。

　　梁旭是幸运的。海尔管理层非常重视科技在商业中的运用。梁旭记得当年集团第一次搭建大规模企业内网时，他和其他同事提出要上电子化日清，总裁杨绵绵当即就表示赞同，并要求所有本部长从第二天开始全部采用日清系统，“要是纸质的我就不看”。

　　然而幸运的背后是强大的压力。“管理层对商业科技的设想经常超出IT部门现有的规划”。另一方面，在国际化战略实施过程中，业务部门对IT提出的需求越来越多，要求响应的速度越来越快。IT部门的价值可以充分实现，让梁旭觉得欣慰，同时又深感责任重大。IT部门怎样才能全力推动海尔集团的国际化呢？

　　首先要注重人的因素。一直以来，梁旭都对自己的IT团队颇为自豪。在大部分项目，如桌面管理、高端运维等都外包的情况下，做核心项目内容的IT人员只有125人。但是这些人都是精兵强将，他们不只精于技术，同时也非常了解公司业务。与业务人员相比，IT人员了解集团所有业务的流程，他们的视野更开阔，眼光更长远。

　　有了精干的团队，梁旭才能着手进行流程再梳理，建立国际标准化的统一平台。海尔集团的流程梳理和标准化工作从战略发展要求出发，既引进国际化成熟模板，也吸取其他行业成功实践的经验。梁旭带领IT部门在集团内部实施了EPR系统，重新配置整合企业资源，同时引入BPM固化流程，将生产、物流和销售等整合起来，建立了一个能保证各部分运作流畅的统一平台。

　　梁旭认为，一个统一的平台能够保证“每一名员工的业务决策和业务管理”都能从平台中得到支持。有了平台优势，才能支持海尔集团在生产、销售到售后服务各个环节表现出细节上的完美。山东海尔维修网点的工作人员在上门服务时，都会随身携带一个手持移动终端。

　　通过这一具有定位功能的移动终端，工作人员能够接受来自呼叫中心的工作安排，并在维修结束后，即时将维修信息反馈给呼叫中心，呼叫中心就能在第一时间回访用户，调查用户满意度。现在海尔集团已经在欧洲实现了“三位一体”，即当地设计、当地生产、当地销售的营销布局。下一步，海尔集团计划在劝酒建立十个创牌中心和18个研发中心。实现全球资金管理和预算管理的标准化，将海尔现有的市场链通向全球市场，这是梁旭面临的新挑战。

　　思科大中国区CIO古一思：与挑战共舞

　　与联华和海尔不同，思科已经是一个成熟的全球性企业。不过，相似的是，思科也在求变。2005年底，思科在全球建立了区域高层执行组织(TRE)，该组织旨在强化各地区高管与IT部门的关系。TRE的建立是思科IT管理变革的一部分，是重构其全球IT构架的重头戏。而古一思正是在此时加入了思科，任职思科大中国区CIO，并成为TRE的一员。

　　古一思的这一举动看起来有些冒险。在加入思科之前，她是GE医疗集团亚太区IT总监，并在2001年至2004年连续获得GE年度亚太区及全球CIO大奖。从一个行业跨越到另一个行业，并且加入一家正在组织变革中的企业，古一思可能要面对很多不确定的因素。但是，她做出这个决定并不轻率。从思科抛出绣球，到她“嫁入”IT豪门，其间经历了六个月的“考察期”。古一思深信，一流企业一定有一流的管理和人才可供她学习。在她看来，拥有成熟的全球化架构的思科，大概很像是一本厚重而精彩巨著。

　　古一思进入思科之后的经历也很精彩。精彩来自于改变。在变革中的思科，古一思经历了个人工作职责的改变，也参与甚至是主导了思科全球IT架构的重建。

　　古思科这位CIO并不仅仅只是CIO。古一思加入思科的前半年，一直都在做“空中飞人”，跑遍了中国的大江南北。在这半年中，古一思熟悉了思科在中国的业务流程和商务规则，并与各地的业务部门进行了沟通，了解了他们的需要。另外，古一思这位CIO还抢了市场部门的工作，约见了很多客户和供应商，和他们沟通对于IT应用的看法。

　　这些工作内容看起来琐碎，但对古一思来说非常重要。只有掌握了这些资讯，古一思才能从战略层面为业务部门的需求提出正确有效的建议，才能从决策层面分配IT资源。而这正是思科所需要的。实际上，TRE的出现正是为了弥补思科纵向IT架构横向联系不足的缺陷。掌握了越来越多主动权的古一思还承担起了思科在中国的高层谈判和公关等工作。作为CIO，她将协同其他高管，参加就思科“统一通信”方案在中国运行与中国电信运营商的谈判。

　　这些经历与过去非常不同，古一思对此感到非常兴奋。在思科，她不再只是职位高，而是真正站到了战略决策层，有了更多的话语权。

　　不过，古一思做传统CIO的份内活，同样收获颇丰。作为TRE的一员，古一思的作用之一就是要协调业务与IT部门的关系。以此为目标，思科中国的IT部门进行了调整。现在，古一思手下的IT团队只有16名成员。这16名成员平时与古一思见面的机会也不多，因为按照思科全球IT架构的调整，他们的办公室都在各自对应的业务部门当中。这样就实现了IT与业务的零距离接触，让IT员工对业务的流程和需要更清楚。

　　有了这样的人力资源而不善加利用实在是一种浪费。古一思不仅是自己作为CIO站到企业运营的前台，她还带领着16人的“冲锋队”站到了销售和营销的前线，更多地参与到市场和研发的工作当中。

　　思科这本书尚未读完，古一思已觉获益匪浅。她认为思科的做法并没有行业局限性，对于GE医疗集团这样的非IT企业来说同样适用。