1997年8月至2002年12月，杨国涛在海尔物流推进本部从事信息化建设工作，成功领导了海尔物流ERP项目的实施，实现了对整个集团物流推进本部的全部环节的全面管理。

2002年12月至今，在北汽福田汽车股份有限公司主要负责信息化建设工作。现任北汽福田汽车股份有限公司综合管理部经理。

现在北汽福田推信息化，得益于推信息化的组织架构，综合管理部有个特色——不仅管理信息化，还管理北汽福田每个人的绩效评定与发放。

办公桌上惟一的镜框是杨国涛抱着才10个月的女儿的合影。

杨国涛的办公室在位于昌平的北汽福田总部大楼的6楼，这里视野开阔，不远处有高低起伏的蜿蜒山脉。从他的办公室看出去，北边是一片广袤空地，这一片空地将是北汽福田将来的一处厂房所在。杨国涛指着这片空地，笑着“几年前，北汽福田刚刚搬到昌平时，还非常小。而今北汽福田已经拥有遍布全国的7大厂区，并且还在延伸中。”

经过十年的发展，北汽福田在05年已经实现了在商用车领域赶超一汽集团和二汽集团。北汽福田8大产品有红色和蓝色之分，红色叫“红军”，蓝色叫“蓝军”。红色是福田汽车最早起家的产品，就是时代轻卡，即相对低端的轻卡；蓝军主要是从欧曼的重卡，欧V的重卡等。“我们这五年时间，红蓝两军全线突破国内的商用车领域。”

“2006年，北汽福田通过集中的服务器和二级服务器，在同一个研发PDM平台上，实现了以北京为中心，遍布全国7省市的分厂的研发体系。在数据方面结合北汽福田汽车产业模式，形成了从PDM到FPDM到ERP这么一个数据灵动的平台。在生产和采购方面，实现了多品种小批量定制式的生产、采购配额的管理、采购定单的自动生成、库存信息、缺料报警的信息，实现了完善的零部件配送模式。”

在北汽福田这几年，杨国涛不仅仅获得了信息化的圆满收获，管理上的圆满收获，还有一个特别的收获就是他的小女儿。他办公桌上惟一的镜框是杨国涛抱着才10个月的女儿的合影，满脸的幸福。

杨国涛2002年12月来到北汽福田，开始他担任信息技术部经理；2004年初信息技术处和综合计划处合并，杨国涛又开始担任综合管理部经理，2004年年底升为总经理助理兼综合管理部的经理。在青岛海尔物流推进本部，杨国涛完成了供应链的完整搭建。这样的经历使他一来到北汽福田就被委以重任。4年多的积累，杨国涛完成了从家电行业到汽车行业的漂亮转身，从供应链走向全面信息化、乃至企业绩效、人力资源、战略等综合管理工作也一肩挑。  

项目推进与绩效挂钩

“尽管北汽福田的信息化建设验证了信息化不一定是一把手直接参与的工程，但是一把手要给予足够的授权”杨国涛对于北汽福田信息化的总结。

信息化建设的授权并不简单，这个授权不完全是和责任挂钩。这是公司给予一个团队的信任。没有授权，再先进的管理手段、再好的软件平台也都派不上用场。现在北汽福田推动信息化，得益于其组织架构：综合管理部有个特色——不仅管理信息化，还管理北汽福田每个人的绩效评定与发放。“我这里掌握着北汽福田全公司的员工绩效评定和奖金发放”杨国涛呵呵笑着。

2002年年底，刚开始梳理信息化时，难度挺大。因为2002年年底，北汽福田的信息化有一些单项的应用，但是都比较零碎。“信息化先理清数据源头，于是2003年最开始我们做的是PLM项目。与此同时，我们把企业的网站、OA以及标准化工作都做起来了。”

最开始的一些项目杨国涛亲自主持。在项目组三天一大会，天天有碰头小会。第一次尝试把PLM项目组的人员绩效和项目推进挂钩。这么一结合，信息化推动效果如虎添翼。

第一次的成功鼓舞了士气。项目的推进和绩效挂钩，成为北汽福田做信息化项目的“法宝”延续了下来。

授权与受权一路相随

“前两天，我给面包车工厂刚完成的信息化项目批了一笔奖金。这个MES项目是我们和清华大学联合做的，我们的项目组成员为了项目常常加班加点。现在完成的效果还不错，我就想给项目组的成员一些鼓励。虽然可能分到每个人手上并不太多。但激励非常重要，人常常需要鼓励。”

“做项目时，人可能会承受很大压力。尤其是关键人员，在关键节点上的压力是很大的。但是一咬牙，顶过那个槛可能就过去了。这个时候，我会尽可能去激励他，譬如鼓励他一下，找个机会请他吃一次饭，帮他分析这个关键点。一旦挺过了这个关键点，可能一切都好起来了”，杨国涛回忆自己激励信息化项目组的经历。

给予足够的放权，给予员工足够的信心，这是杨国涛做信息化的法则，“2002~2003年期间我们做小项目也是常常开会，开会也非常密集。现在整个团队经历了重重的锻炼，做大项目我开始放手。现在是项目经理负责制，项目经理对项目进行总体负责和控制，业务部门也会有相应的人员参与进来。这样一来，业务部门和IT人员充分融合起来做项目，会对项目的理解更深入更透彻。”

因为这种项目推进的制度，让业务部门的人得到了更多的磨练，很多业务人员成为了信息化的骨干。

杨国涛自己在信息化过程中也摸索得到不少的管理经验，而北汽福田的信息化和管理水平相应得到了提升。

海外信息化箭在弦上

“福田的目标很远大，它不仅仅是在国内发展，不仅仅在中国做商用车的第一，还希望走向海外。为此现在业务结构和战略都在做调整。”

2006年北汽福田实现了向海外出口了1600多辆卡车，而且对海外出口的这个数字还在继续增大。

“十年，我们完成了180万辆商用车的产销量。在中国汽车行业来看，北汽福田的销量也排名前四位。2006年净资产13亿元人民币撬动了200多亿元的销售额”，杨国涛说起来尤为自豪。

“等每年出口达到5万辆了，我们一定得考虑专设海外信息化。我们要考虑把工厂放在哪里合适，如果放在中国对于供应链以及整体响应速度都会变慢。而海外销售超过5万辆时，售后服务必须放到海外去，信息化的支持一定是必不可少的。这时候的局面就会更为复杂。我们面临着更复杂的信息化。”

跨国界的生产、经营如果没有信息化的管理，局面就会比较麻烦。明后年，北汽福田即将考虑海外的销售系统、售后服务系统等项目。而北汽福田延伸到海外办厂以及相关的海外信息化也即将列入到考虑的议程内了。

杨国涛看着北汽福田未来的厂房很感慨：“作为一个企业，一旦信息化成为企业很好应用手段和工具以后，这个企业就成为一个有机的整体，企业任何一个员工，任何一个客户，任何一个文档都会成为企业有效运作的支撑点。一旦企业成为有机的整体，就焕发出无穷的力量。”