究其原因，笔者归纳如下：
1.传统管理的惯性
中国企业重视管理的历史并不长，人治惯了，虽然企业有各种各样的规章制度，但骨子里都深信一个道理：制度是人制定的，制度是死的，人是活的。社会文化也这样，要想在这种社会环境下建立严肃的制度文化确非易事。
在绩效管理的各个环节上，传统管理是彼此脱节的，很多企业都有比较完善的计划体系，但计划并没有很好地与部门绩效、员工绩效挂钩，跟工资挂钩也不紧密，而对于员工的发展，有时可能与绩效并无直接关联，即便有关联，也不是经过绩效管理体系计划出来的绩效而是对员工能力主观判断。
绩效管理的各个环节应用上都是打折扣的。企业计划很多企业成了一种形式，空话、套话居多，过程的监督与控制也不力，绩效评估上的主观与敷衍，绩效应用上也严重偏离绩效本身。
2.机械地忠实地执行套用绩效管理循环
企业为规范绩效管理，会设计出很多表格，各种时间段的计划总结、各种考核用标准、各种考核用表格、员工沟通反馈签字、主管评语、职业发展计划、绩效改进计划等。无论是考核人还是被考核人都觉得烦琐。
3.绩效指标体系太复杂，什么都想顾及，追求绝对公平
由于绩效指标体系与工资挂钩紧密，员工逐步体会到了考核分数的威力，于是这些考核指标成为员工工作的一种导向，久而久之，对于非考核的项目，管理者很难调动员工的积极性，这是很多企业绩效考核所面临的一大现实困惑。
基于这种逻辑，企业逐步加大考核指标体系的规模，有量化的，有非量化的，有扣分的，有直接罚款的，有主考核指标体系还有分专业的考核规定，对日常面临的每一项问题都制定出详细的考核办法。
如果不顾及考核成本，这种考核体系应该是很健全的，但问题是，没有谁去忠实的执行这些规定，姑且不论有没有人去对所有这些事情都去监督，即便有的话，这些分专业的考核者都是各职能部门的管理人员，凭什么愿意去得罪人呢？
另外，大家耳熟能详的“德、能、勤、绩、廉”，理智地评价一个人真的是要从这些角度去考虑，但实际应用中，往往都是一股独大，一美遮百丑。我们不应过分回避这些事实去追求完美，根本就做不到。越看似完美的指标体系，涉及指标越多，执行起来越麻烦，效果也就越差，这是企业应用的经验，是我们设计指标体系时必须面临的客观事实。
基于对国内企业应用实践的研究笔者提出如下观点：
1、绩效管理循环是一种思想，不一定非得通过文字化体系表现出来
作为一种管理思想，管理意识在企业管理中应用，利用口头的沟通取代或部分替代大量的表格有时能取到更好的效果，而且只要真的有了这种思想、意识你一定也能忠实地执行绩效管理循环。我们的目标一样是提高员工的绩效进而提高企业绩效，只要目的能达到，方式方法可以灵活运用。
2、绩效管理体系的复杂程度应该与企业管理水平和管理者的真实执行意愿挂钩
这包括三层意思：
如果企业生存都未解决的话，太过复杂、全面的管理体系，会引起员工的反感，执行效果可想而知。
如果没有绩效信息采集的手段和能力，这样的指标就是无效指标，不能出现在绩效考核的指标体系之内。通俗地说，就是掌握这样一个原则：控制不了的干脆不去控制。但不是不管，完全可以通过沟通，通过文化等其它手段去引导，或者去做正面的激励。
绩效管理体系的实施应该为管理者所认可，并且愿意去执行，不认可的体系，强压的执行都是难以得到有效实施的。绩效管理体系的实施这个过程本身就是很难通过指标得到很好的监督和控制的。
3、过程导向与结果导向相结合
不管哪一种绩效管理模式其目标都是通过绩效管理达到提高组织绩效，为追求这一目标，方式方法就可以灵活多样，千篇一律不仅达不到目标，还会造成管理量的增加、遭遇到来自各层面的阻力。有些过程天生只适合结果控制，有些过程则必须期间控制。适合结果控制的非要严格控制每一个环节，管理是显得规范了，就是很难出成绩。应该过程控制的只控制结果会永远被问题牵着鼻子走。
因此在设计指标体系时，要考虑指标体系与管理模式的配合，这也是为什么绩效管理专业人员也懂得业务实际的原因。
4、简单是一种美
众多的应用实践告诉我们，简单实用的绩效体系能促进业务的迅速上升，而且管理监督量迅速下降，那些看似完善的绩效体系要么重回原路，要么引起新的绩效问题，而且管理监督的需求也不断增大。抓大放小，简单务实是当前应用实践的经验总结。
绩效管理是一种管理手段，仅仅作为分高低的、决胜负的武器来使是难达到企业预期目标的，也难以持久。
第一业务员网
·
业务员文摘频道
