生而有幸，经历这个时代，十几年在外资/内资企业中以不同的角色去体会——始有此《中外企业经营管理对比》系列文字。
前两篇初论了中外企业在《新产品上市》、《经销商管理》方面的不同和优劣，此文从《团队管理》角度来分析。
团队管理好坏在哪里体现——执行力的效果。
很多内资企业的老板都说：“我这个团队虽然素质不高，但是员工很纯朴，执行力强”，他的信心来自于：“员工很怕我，我说一他们不敢说二，让他们加班从来没有人敢找我要加班费，所以我说执行力很强”。实际上这只是老板一厢情愿的想法。
真的走进这个企业深入看一看，执行力其实很差！
什么叫做执行力，大道理咱们不讲了，从具体事情上看——现在绝大多数企业老板都知道要做好终端，那么为什么你的企业终端的陈列、海报做得那么差？绝大多数企业都羡慕外资企业的报表管理，但是为什么你的员工有报表也不填，或者填写假报表？没有一个企业老板希望公司的财务漏洞百出，那为什么你的企业市场促销费总是有太多截流和使用不到位现象……。
扪心自问，公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上，你还敢不敢说你的执行力好？
执行力不是指老板的权威，他是一个管理系统运作的最终反映，而这个管理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手法。
概念释义：
执行力不是员工一切行动听指挥，想想文化大革命、大跃进、大炼钢铁的时代，老百姓听不听话？主席一呼百应，百姓绝对听指挥，但命令本身有问题，百姓又太听指挥了，把不合理的命令切实执行，在错误的方向上越跑越远，结果更可怕！
管理说到底首先是要“服务”的。你给员工下的指令和提供的支持不符合实际，员工就不愿意执行，要么明目张胆的抗命，要么消极怠工。命令本身切合实际，再加上员工的切实执行，才可能有执行力。当领导抱怨执行力的时候先要反思自己的“指导力”——你的市场决策是否正确！
市场决策准确度的提高，要看四件事：
1、决策者的市场走访：有实践体会的人很多都认同——数据往往没有一线走访直观感觉更有启发性。决策者必须经常走出办公室去了解市场一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问题，市场上遇到了什么困难——而不是在办公室拍脑门或者听汇报。这个简单的道理谁都懂，但是道理总是懂得人多，做的人少，在家拍脑门发指令造成资源浪费、民不聊生的领导太多了。
2、信息收集和上传管道：
仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面。还要建立更多的信息管道——老板要想无所不能，必须无所不知，无所不知不是靠天份，而是靠努力。老板要像八爪鱼一样设立多方信息渠道眼观六路、耳听八方，获取大量信息，目的是依据全面的信息做出一个正确全面的决策。具体方法？下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表；中策是建立信息平台（比如：公司网站上大家可以留言、市场动态反馈奖励、总经理接见日，领导经常和一些有头脑的员工/经销商进行沟通等）；上策是专业信息岗位的设置（比如各分支结构办事处的设立专业市调岗位，甚至派间谍去对方的企业“卧底”）。总之信息渠道越丰富，决策层的决策就越有依据。
3、决策的产生：
根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判也许还要再配合专业的数据分析模型（比如，新品上市铺货率低于30%应该怎么办……），下一步的市场&管理方案就产生了。
4、决策的校准：
科学的决策校准有三个步骤。
权限控制：超过权限你无权决策，交相关单位复核。比如：即使是总经理董事长的决策也最好经过财务生产审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。（可能新品上市干到一半就没钱了，也可能你打算全国铺开销售，但我公司该产品产能不足以支撑）。决策必有权限，这样做不太灵活，但这样做比较安全。
议会控制：你的决策是让你下属的业务、生产、储运部门执行。那么他们有没有机会发言？重大决策前有没有议会？大家一齐讨论一下这样做带来什么问题，收集更多信息可以帮你校准决策（注意，是校准决策，而不是让员工替你做决策）。
实践验证：纸上谈兵永远是第一步，市场总会有出人意料的结果。确保决策无误的第三件事就是小范围试验改掉其中无法执行的部份，总结出执行这个决策过程中有可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。
中外对比：
市场决策机制上，内资外资企业各有优劣，要互相学习，这个观点笔者在《中外企业新产品上市模式及操作手法对比》一文中已经有详细讲解，此处仅作简述。
1、 从切合市场实际的方面来讲，内资企业相对有优势。
外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很容易教条和片面——中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的通路特点、消费习惯差异很大，而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少，外企的领导也会去看市场，但由于文化背景的差异、沟通理解的差异，以及外资干部和大陆员工之间难以逾越的位阶感，他们走访市场信息收集和加工的效果难免差强人意。
内资企业的决策很多是老板的市场感觉，虽然草率，但是别忘了内资明星企业老总大多数“出身贫寒”，一线起家。当年创业之初“曾经亲自瞪着三轮车挨家挨户上门推销”！
宗庆后先生一年有两百天在市场上奔波，所以他才敢说 “我就是不相信外资市调公司的数据，我做生意靠感觉。”
2、从决策的产生和反应速度上，内资企业绝对有优势：
外资企业的市场决策要走流程：首先从信息获取上，老外更相信数据而不是感觉，而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣；而且很多市场问题（比如：新品滞销背后的原因可能有几十种）根本不是从数字上就能看得出来的。其二，外企往往用一些数据分析模板来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辩，结果就是决策反应慢，而且僵化。
内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判断，而且一着急，什么流程都不顾，直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点，但经常是“以快制慢”，往往给市场雪中送炭，出奇制胜。
3、从决策校准方面讲，内资企业优劣参半。
优势在于，内资企业的老板，大多数都跟经销商保持着密切的沟通，而且这些老板很习惯在做一个决策之前，半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效果一般，老板一句话，就推翻了——摸着石头过河，天天都在实践验证、随时都有试验田。
劣势在于：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较容易个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势，他告诉大家“做不做是态度问题，做的好不好是技能问题”，所以大家都不愿意犯“态度问题”的低级错误。于是“议会”大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。决策失误的成本就会很高——如果这个老板在一线的实际走访沟通方面又做得比较差，就很危险！
总结：
中国功夫PK西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。
外企很不理解，为什么我们研究一大堆数据上一个新品还卖不动，内企老板一拍脑门上一个新品还卖火了？内企老板回答：“我在农村长大，我是农民的儿子，我一年在市场上跑200天，我知道农民最需要什么。”
无为而冶，靠市场感觉却能有神来之笔，这是中国企业的“迷踪拳”，老外看不懂。
但是，“迷踪拳”最大的问题就在于，这一次成功了，下次呢？
靠感觉做事的人有没有可能成功，有！但他心中充满了对失败的恐惧，因为他不知道成功的道理。
不要因为一次投机成功就变成个投机者，不要把企业的前途交给“侥幸”。
概念释义：
指导力提升，命令符合实际，员工就能执行到位吗？当然不是，执行力不好的团队，不管是错误的命令还是英明的决策，他们执行起来都会打折扣！
于是有人说——这是团队的人员素质问题。
外面的人总以为康师傅、可口可乐这样的国际企业品牌大、工资高，所以吸引高素质的人来投奔，团队素质高，所以市场业绩好，团队执行力好。
本人在国际企业工作多年，深知并非如此，中国的第一批“外企白领”的确学历素质要求高，福利待遇也高。但现在外企都流行“本土化经营”，“外企白领”从几百个变成几十万个，人员素质要求自然会缩。康师傅、可口可乐现在的线路业代很多也只是高中/大专学历，销售主管销售经理中也有不少并未达到本科水平。
中小内资企业的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面滞后，造成企业执行障碍，但是大中型内资企业现在招人也全部都要求本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。
外资企业和内资大型正规企业相比，人员素质上优势越来越小。但是为什么国际企业能在市场表现、团队执行力上有明显优势？
——员工的培训是根本原因之一。
中外对比
一、 内资企业的教育训练系统现状：
1、 培训理念：培训是员工福利，培训费是经营成本——越少越好。
2、 培训频率：培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可能一年搞上一两次，全体员工培训吗？每年开年度大会搞一次算了。
3、 培训方式：举办一次培训，听课的学员越多越好,业代、主管、经理、经销商、甚至生产、行政全都一锅烩！要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了!
4、 内部训练系统：培训部一般都是别的部门兼任、即使有培训部，也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材，培训部主要责任就是花钱——市场上流行“九型人格”、培训经理就赶紧买一堂“九型人格”的课。市场上流行“执行力”，赶快再去找老师来讲“执行力”……。
5、 培训后管理:绝大多数内资企业根本没这个概念，讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。没有任何培训后管理动作。
6、 点评内资企业的教育训练系统：
一年一回的年会培训，根本就是应景之作，做秀的成分大于实际意义，开年会了，找个老师来“唱一唱”大家高兴——这和找个“戏子”来没什么区别，上完课大家鼓掌，然后老师拿钱走人，员工们吃完饭凑到一个房间“斗地主”。再过两星期，你问：“老师讲什么了”，唯余一脸茫然，已经全忘了。
难怪内资企业这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好，他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就那么一两次。
培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进管理的基本动作……， 内资企业在教育训练这方面，乏善可陈。
二、 外资企业教育训练系统现状：：
1、 培训理念：培训是制度，培训费是投资——不在于花钱多少，要看投入产出比。
2、 培训频率：笔者在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要在教育训练课接受足够的培训课时才能正式升职——培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲接受培训也不是可有可无的福利，而是必须覆行的义务。
3、 培训方式：笔者在外企打工八年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常-全球品牌网-善于搞气氛：分组讨论、角色扮演、互动游戏，唱“成吉思汗”、“感恩的心”、“我们都是一家人”，课常上欢声笑语、很热闹、气氛很好、学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没说？
4、 内部训练系统：成熟的国际企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统生动的内训教材（部分外企还在制作业务员、主管、经销商别的情景培训光碟——把他们应知应会以演员模拟的形式呈现出来），人力资源部会对不同职别的员工设计相应的培训列表规定……。甚至有个别极端的企业号称“从来不外聘营销培训老师和课程，我们公司的营销培训体系是最先进的”。
案例1：可口可乐内部训练教材目录：
销售经营步步升训练Step:one目录
第一单元 销售业务代表的工作职责
第二单元 关键指标和责任
第三单元 业务代表的良好习惯
第四单元 产品的特征和利益
第五单元 渠道概念
第六单元 分销与消费
第七单元 计划拜访
第八单元 标准生动化
第九单元 库存管理
第十单元 提高产品铺货率
第十一单元 客户卡和销售工具
第十二单元 如何填写工作报告
销售经营步步升训练Step:two目录
第一单元 课程介绍
第二单元 管理与管理者
第三单元 可口可乐成功管理者的基本素质
第四单元 管理的核心概念及技巧
第五单元 专业销售辅导
第六单元 激励
第七单元 委派授权
第八单元 工作计划的制订
第九单元 路线管理
第十单元 生动化标准
第十一单元 冷饮设备的投放
第十二单元 如何填写工作报告
第十三单元 渠道营销
第十四单元 销售系统
第十五单元 市场分析及策略制订
第十六单元 使用关键指标监控业务
第十七单元 附录
5、 培训后管理：
目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面：其一是企业对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的过滤和管理，促成学员行动。
案例2：
部分国际企业和一些内资的优秀企业，他们的培训经理自己就是不错的培训师——这些干部出去听一些基础素质的课程（比如沙盘演练、三T训练、时间管理、卓越销售人员的良好习惯等）。把教材拿回来强行记忆，反复练习，以后这些课程就自己讲，不用找外面的老师。
案例3：
笔者07年给某知名台资食品企业作各区域巡回培训，让我深受触动的是，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。
6、 点评外资企业的教育训练系统
外资企业的培训赢在两点：其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣贯，从知识结构上讲相对完整。其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化，难能可贵。
但是美中不足在实用性，培训教材的编撰者大多是“居庙堂之高”的“鬼子”，对一线的情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容（比如拜访八步骤、利润故事），但都属于入门功夫，太粗浅，涉及到管理层次的话题（比如：线路规划、市场分析等话题）大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。 培训后管理虽然在做，但是跟进管理力度因人而异，走过场的现象也不少见。
总结
中国功夫PK西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。
企业最大的成本是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。
培训说白了就是个对员工的再加工过程。
加工的好就是产品、优等品，加工的不好就变成了废品。
大家想想，同样是中国的年青人，为什么在国营饭店工作和在比萨客、麦当劳工作就是两种工作状态——原材料一样，没加工好！
概念释义：
执行不力的原因往往不是不能，而是不会——不知道应该按照什么标准和步骤去做事，要想打造执行力，首先要决策准确；其二，要提高员工素质，进行必要的培训；其三，就是要建立标准让员工知道他按照哪些步骤去执行。
标准化的管理贡献是什么？
1、 从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：
标准的建立也是一种员工的再加工过程、员工来你这里的时候各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做出事情来自然五花八门，当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起随时对下属工作质量的进行检核、评估、检讨。过程做得好结果自然好，自然执行力强。
2、 经验总结和培训，降低执行难度：
标准化本身就是从前人的经验总结的——前辈们就是这样做的，他们这样做成功了，后来者“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，在此基础再创新，出错的概率就会减小，工作的效率就会高，执行力也由此增强。
中外对比：
本人切身体会，内外资企业在团队管理上最大的区别就在这里，每一个外资企业都有一本厚厚的标准化手册，外资企业所有关键业务环节员工做事有可以依循的标准，比如——
人和事的标准：大到新产品上市推广的步骤，小到一个客户拜访的标准，甚至细致到海报的张贴标准方式、客户的异议回答标准话术……
物的标准：货物的进销存流程标准、货架陈列/堆头陈列的标准、办公室内务的4S标准、办事处的业绩看板书写标准……
财的标准：费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……
……等等等。
内资企业很少有标准，即使有，也往往流于形式。他们不注重工作的过程，他们更注重结果管理。
案例4：
新品上市，内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期，更不会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理——产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你们放开手脚玩吧！
在标准化管理这个问题上，笔者完全赞成外资企业的做法，而对于标准化管理大家常存在的异议，在此解答。
问题1：标准化会造成僵化？
解答：错！现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗，是应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥？还是没有军纪，让士兵各显其能？
案例5：
中华武术博大精深，为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家枪、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”，而是所有人练习一个动作，杀!你们看这个动作是不是僵化？是不是很蠢？难道我们五千年文化积累就会这一下？你有没有发现这个动作虽然很简单但是很好学，而且很实用（杀——白刀子进去，红刀子出来），假如全军几千人见了敌人，全都能做好这个动作——杀！那就是执行力！
问题2：“兵无常势，水无常形”？
解答：我知道有人会反驳“兵无常势，水无常形”，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。
我不这么看！
气功够玄吧，但是还是有气功教材，教大家“两脚同肩宽站立、脚趾扣地、舌尖顶上腭、掌心相对、意守眉心、想象两手之间有一个气球在阻挡，然后把手慢慢拉开来、合拢、拉开、合拢、再拉开、合拢……”。
行兵打仗够多变化吧，去看看孙子兵法，五千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……。
如果一个经验不能具体化、从相对意义上把他标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。
案例6：
“兵无常势，水无常形”其实是断章取义，整段原文是：“夫兵形似水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。”
孙子的原义是：“变化一定有，但是变化也一定有规律。日月的变化尚有规律可循，何况万物？谁能熟知变化、见招拆招、并且掌握规律，谁就是用兵如神”。
扪心自问：不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有有规律可循吗？不能具体化变成知识产品、甚至做到相对标准化吗？不可能！
问题3：我在公司推行过标准化，但是阻力太大，大家都说太复杂，不愿意干！
解答：对中国的内资企业来讲，直接建立全套的标准化手册可能不现实，员工受不了，企业的管理系统也不支持。可以先从关键环节建立起来——比如人员的基本资料归档/备案/工资点对点发放；客户标准的拜访步骤；费用的申请审批/留档/审计；经销商的开设申请和资料维护；应收账款的审核控制追讨程序等等，这都是敏感环节，即使你是中小企业，在敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的，这样才能保证你的团队稳定的运行。刚开始肯定有阻力，改变别人是一件很难的事，他们习惯于没有标准，突然要执行标准，肯定抗拒，你就必须给他们洗脑，让大家认知、接受、尝试。企业的培训、监控、管理系统一起运作起来，才能推进确保标准化的实现。经过一段时间运行、提升和习惯之后，再逐渐追加标准化管理涉及的方面和内容，最终自下而上，标准化管理系统就能平稳过渡，逐渐成形。
总结：
中国功夫PK西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了——输在中国人根本不信这一套。
要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。
八路打鬼子，结果“八路”的军训（培训）也不行，军纪（标准化）也不严明，危险！很危险！
难道我们又要打持久战、地道战、地雷战、全民做战，还是等着“盟友”给鬼子老窝极原子弹！
别忘了，很多百姓已经投奔外企做“汉奸”了！
概念释义：
标准建立之后员工是不是一定执行？
回头想一想，我们上学的时候老师布置了作业，学生会不会都自觉地每天把作业写好？不可能！
案例7：
新产品上市，总部给出一套上市方案——怎么压货、怎么铺货、并要求达到多少店、怎么做促销、做多少个陈列模范形象店……。都已经明确的不能再明确了，然后领导说：“大家自觉一点去执行吧，我出国了，半年之后给我汇报结果！”结果会怎么样？半年之后你回来，结果一定把你气死。
应该怎么办？
新产品上市每个环节的各项工作做成甘特图、每个步骤规定完成时间；然后让各地每天向上面汇报今天的铺货家数等工作进度；公司稽查部派人不断抽查各地的铺货率和堆头执行情况；在每个要求的完成时间段去跟进各地执行结果，比如：要求6号前每个经销商首次进货400箱完成了没有？要求16号前当地80家最大的批发商进货完成了没有？要求月底前终端铺货1000家完成了没有？……天天跟进、日日总结、周周排名、月月奖罚。标准才有可能会执行到位。
执行力是管理出来的，这就需要监控和检核系统的搭建。
1、首先，结构决定功能：重点工作有没有设置专职/兼职检核督办部门，比如这几个月那么多促销费用在下面花，谁下去审计？是财务部人员？还是要求各级经理去巡检市场的时候必须调出当地的财务档案进行检查？大家都投诉冲货，谁来检核和确认冲货问题？是总经办？还是打击窜货办公室？……
2、中转管理平台:总部不可能直接监控到全国市场一线、还要有各地中转管理平台（分公司办事处工作站以及各级主管）的设置，逐级监控才有效。
3、通过改善考核指标，促进中转管理平台检核职能的落实：管理什么就考核什么，各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合，比如：公司只考核各级销售主任销量，他们就会想办法冲量，而不会去检核监控市场价格秩序、铺货率和生动化。只有在职能设计考核指标设计上明确各级主管对过程指标负责/对监控员工的不良行为负责，干部们才会真正发挥管理作用（而不仅是销量中心），办事处分公司等中转平台才成为管理平台（不会仅仅是宿舍或者物流平台）。
4、信息汇报：监控的结果要汇报，从信息汇报形式上可能有销售日报表、月度述职报告、内部网站、erp、月会周会、等等等。总部随时掌控各地的监控信息，快速反应，闻风而动（比如：及时监测到新品铺货进度缓慢，总部可能要立刻调整促销政策和人员奖罚政策），管理不滞后，监控才有价值。
5、监控核心内容——员工行踪和工作绩效：业务管理难度在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地其它城市单独作战，你无法知道他在干什么？
监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶段不同。但基本原则一定要做到——主管一定要知道他的下属昨天一天在哪里，他上午九点干了什么，十点干了什么，下午干了什么-----他昨天的行程如何，工作过程是怎样的？这就必须要求业代填好每日行程表、日报表，主管对此表勤力检核，落实表单真实性，复查员工昨日的行踪和绩效。
单纯依靠员工自觉性进行管理的企业注定是要吃大苦头的！
中外对比：
在监控检核环节：中国内资企劣势比较明显。
1、 从管理理念上讲：内资企业的决策者大多没有经过成熟的管理教育，当年无知者无畏，带着帮兄弟创业，打出个江山，天真地以为“我知道我们企业管理制度有漏洞，但是，我们企业好人多坏人少”。相反，外资企业是从制度监控来“确保员工是好人”，或着说“坏人在这里没机会，伸手必被捉，犯罪成本太高”。
2、 从组织机构上看：内资企业不单普遍监控部门缺位，甚至连中转管理平台都没有——不少销售到了几十个亿，团队几千人的企业，全国很多地区都没有设立办事处分公司，上千个员工都在出差跑单。帮拜访经销商的工作状态，再加上缺乏正规的月会述职制度，这几千人肯定就全部放羊——凭良心干活了，这种管理状态在外企看来几乎是不可思议。
3、 从制度积累上看：中国市场化经济不过的二三十年，中国的企业在管理流程制度上的积累肯定比较稚嫩，报表系统简陋，员工行踪根本不在上级掌控之中。相反，国际企业历史比较长，有多年来在多个国家多个市场运营的经验和积累，管理制度比较严谨，逐级检核/分权牵制/行踪监控/过程管理几乎成了外资企业的专利。
4、 从考核系统上看：内资企业急功近利，更关注销量回款的完成和利润的实现，在销量能完成的前提之下一切支出都尽量压缩。所以在内资企业看来，开月会、建立管理报表管理员工行踪、监控各地的铺货进度促销进度、设置中层管理干部和各地管理平台减少总部领导的管理半径等等都不是很必要，甚至终端铺货生动化也没必要，找批发商把量冲起来最重要！内资企业对管理员工行踪比较感兴趣，但是主要目的是看员工有没有虚报差旅费，不是看员工每天的过程绩效。一些内企也想学外资企业的过程管理过程考核，但是学的时候大多是“叶公好龙”，三分钟半的热度，做几个月一看销量没上升就放弃了。
结果是什么？
外资企业不容易乱——他们的所有员工在人事部有备档，所以很少有吃空饷的现象；他们的文件管理客户资料管理早已规范，不会出现年底发现客户合同丢失的笑话，也不会走一个销售人员就带走一群客户；他们的费用管理有严格的审核程序，帐款管理有成熟的授信/审核/追讨程序，员工想拿点黑色收入不太容易，出现大量烂帐的可能性也不太大，他们的员工不管销量任务能不能完成都不容易偷懒，因为总部不停的监控你的行踪、检查你的市场终端表现和过程指标……。相反，几十亿上百亿的内资企业，这种管理混乱的案例都比比皆是。
总结：
中国功夫PK西洋拳，监控环节劣势明显，“用人不疑”的古训，其实一部分聪明的内企老板也不相信，他们信奉“用人起疑，疑人也用”，从这个角度讲，在监控观念上，内企水平参差不齐，但中国的内企老板并不缺心机。
最重要的是监控需要建立运行整套的检核、追踪报表制度。还要打破结果管理的思维定势，开始过程管理。
这就难了，过程管理是要付出成本的，而且“全套的监控检核追踪报表和制度”我也不会呀！
监控环节，内企输了，输在急功近利，不相信过程管理；输在经验浅薄，没有监控制度管理的积累。
第一业务员网
·
业务员文摘频道
