生产户外用品的巴塔哥尼亚公司（Patagonia）前任首席执行官克里斯汀·汤平（KristineTompkins）在沃顿商学院的领导力演讲中畅所欲言。尽管反映滥用杀虫剂造成的生态惨剧的《寂静的春天》一书早在1962年就已经出版，但直到1972年她正式成为巴塔哥尼亚公司正式员工时，才开始认识到商业和个人行为会对个人、家庭乃至社会的“最根本关系”造成如此深远的影响。“你现在了解了这一切，”她说道，“你能创造的机会就越多。”只有那些能够做出艰难抉择并且勇敢面对生活中艰难困苦的人，她说，“才是未来的领导人。”
汤平在巴塔哥尼亚公司服务二十多年，和该公司创始人伊冯·乔伊纳德（YvonChouinard）一手建成了这家有环境意识并能社会创新的公司。1993年她从公司首席执行官一职上退下来，她与身为TheNorthFace和Esprit品牌共同创始人的丈夫，道格拉斯·汤平（DouglasTompkins），一起移居智利，投巨资保护当地和阿根廷的野生环境。他们设立的基金会—土地保护信托基金（conservation Land Trust）、巴塔哥尼亚（Conservation Patagonica）和纵深生态基金会（The Foundation for DeepEcology），总共保护着220万英亩的野生环境。
汤平将她的注意力放在商业和商人的道德和环境责任方面。“打个比方当然也是实际情况，当诸位有朝一日从这里毕业走向社会，”她向听众解释道。“我认为，你们将会面对严峻环境。你们出自沃顿商学院的名门，你们肯定很容易找到报酬不菲的好工作。”但是，她也提醒听众要认真考虑个人的价值观，并将其融入到能体现这些价值观的工作中去。
请认真考虑你的道德观，认真辨别个人所需和所欲间的差别，从世俗观念——跟随欲望的脚步，让身后的一切都见鬼去——中脱身，”她说道。“因为我认为大家不能再这样无忧无虑地挥霍了。”
“阴险狡诈、寡廉鲜耻的吸血鬼”
1976年，克里斯汀·汤平同乔伊纳德（Chouinard）和其妻子玛琳达，一起创办起一家新型制衣公司，是位于加州温图拉的乔伊纳德设备公司的分公司。
身为乔纳德朋友的汤平以前是滑雪运动员，开始时，她只是在夏季来到设备公司工作。1972年待到从爱达荷州大学历史专业毕业后，她便转成全职工作。
那一年，乔伊纳德设备公司已经成为全美最大的登山设备生产商，正尝试推销户外用品。乔伊纳德已经开始引领流行趋势—穿着舒适的登山或滑雪服要么是手缝的，要么就是从欧洲进口的。“当年公司里只有六个人，”汤平说道。“公司当时的规模还小，我们只想能给自己生产衣服就可以了。”也是在那一年，乔伊纳德设备公司停售那款著名的登山用硬钢锥，转而销售可卸下并重复使用的铝锥。硬钢锥会破坏岩石表面的。这是该公司第一次宁愿亏钱，也要对环境的破坏降到最低限度。
1973年，巴塔哥尼亚的服装品牌正式推出，它的商标是阿根廷海拔11073英尺费兹洛伊峰（MountFitzRoy）的剪影。乔伊纳德和汤平的丈夫曾于1968年登上过该峰。1975年，汤平成为巴塔哥尼亚公司的总经理，4年后接任首席执行官。她总结道，“我从平时的工作经验总结出来。只要我发现了任何好机会，找到了那些在某些领域最好的人，我会想尽一切办法找上门去，竭尽全力说服他们。”她聘请到了最好的商界领军人物，其中包括“大银行的老板……，当时我还是个年轻女孩。那些人可能感觉到，‘这么一个小家伙，真可怜！那我们就帮帮她吧。’”
这是20世纪70年代，巴塔哥尼亚正在发展其特有的公司文化。“我们认为所有的商人都是阴险狡诈、寡廉鲜耻的吸血鬼，”汤平说道。但是“我们试图让公司经营能够符合我们的希望和梦想。无论是对环保还是社会责任方面，我们都很看重。”巴塔哥尼亚在环境和社会责任方面堪称模范，但是公司财务状况同样保持的十分良好。
“人们可不愿意听那些失败公司的说教，”汤平说道。“如果你不赢利的话，你很难做成流放百世的典范。如果你不挣钱的话，你肯定会欠（你根本都不相信的）银行的钱……人们只会怪罪我们经营不善并最终亏损倒闭。实际上，我们完全不同。”
不做不必要的破坏
在目前身兼首席执行官和总裁两职于一身的凯西·希恩（CaseySheahan）的带领下，仍属私人企业的巴塔哥尼亚公司2006年报告营收2.7亿美元。公司的宗旨是：“生产最好的产品，但要避免不必要的破坏，利用商业模式来探索并实施应对环境危机的解决方案。”环境责任已经成为巴塔哥尼亚公司每位员工工作中的一部分。巴塔哥尼亚在减少自己经营活动对环境影响方面所做出的成绩，已经引起了像沃尔玛这样大公司的注意。沃尔玛公司的主管们曾经参观过巴塔哥尼亚的设备。
巴塔哥尼亚多年以来一直致力开发并改进其产品线，同时还努力减少其产品、生产工序和设备对环境的影响—例如：1985年公司以回收的人造纤维为原料生产期著名的Synchilla抓绒衫，20世纪80年代使用回收纸张印制产品目录，90年代精简产品包装，公司设在内华达Reno镇上的分销中心，整体推广了节能减废的措施。
1996年认识到常规情况下种植的棉花会对环境造成污染，巴塔哥尼亚便将公司所有的棉质外衣选用了生态棉花。今年早些时候，巴塔哥尼亚不但回收顾客的Capilene旧内衣，而且回收任何品牌的Polartec抓绒制品和巴塔哥尼亚的棉Ｔ恤。今年秋天，巴塔哥尼亚有望实现回收三分之一产品的目标。
巴塔哥尼亚公司的公司文化十分激进。冲浪季节时，巴塔哥尼亚会允许员工全体去冲浪。20世纪80年代在全美150家分公司一家中首创了托儿所。公司还设立了内部餐厅，推行弹性工作时间和工作分担制。巴塔哥尼亚公司连续17年入选《工作母亲》（WorkingMother）杂志所设的最佳公司百强榜，很多时候更能跻身前十名。
巴塔哥尼亚有资助环保活动的传统。上世纪80年代，公司开始将利润的10%投入像绿色和平组织（Greenpeace）和保护地球（EarthFirst！）这样的社会组织。乔伊纳德将这些捐款称作交“地球税”。1984年，汤平宣布公司将调整对环保事业的投入许诺，每年捐出公司利润的10%或年销售额的1%——两者取其大。历经多年，这笔捐款高达2600万美元。
要想成就一番事业或成为伟大的商业领袖，汤平说，必须这样对待自己的事业：“有朝一日，辞别人世时，回顾这一生能舒心道‘我已经在自己感到骄傲的方向上尽力了。’这就是我心目中的领袖。人们，尤其是现在的人们，更看重个人的道德标准，对于事业来说，这比挣钱还要重要。如果你能带领人们走向这个方向，人们会认可你并会感到欣慰。
改弦易辙
上世纪80到90年代，巴塔哥尼亚公司的销售额从2000万美元跃升至１亿美元。“我在巴塔哥尼亚公司的日子过得不错，”汤平说。但是90年代初，她曾一度厌倦制衣业。“我喜欢我们自己闯出来的这片天地，但是我很想尝试其他新的事物。”
于是，巴塔哥尼亚公司聘请了新的高管团队，以便能让乔伊纳德和汤平以休整喘息的时机。2005年，乔伊纳德在其所著的管理指南《让我的员工都去冲浪》（LetMyPeopleGoSurfing）这样写道：“我们犯了一些常见的错误。新的公司主管团队培训不够，同时办理八摊相对独立产品部门和三条销售渠道，对于新任管理团队来说太难了。”
历经多年年增长30%到50%的高速增长之后，巴塔哥尼亚公司有一些扩张过度了，经济也开始向南部倾斜。1991年7月份，公司裁减了120名员工——相当于员工总数的20%。“我们必须作出抉择：我们是否要尽全力保住这份产业？答案是肯定的。”汤平说道。这一事件带给我们的教训是“让我们知道了事情是多么的脆弱。如果基本决策出错了，那么整个经营很有可能瞬间垮掉。”
对于汤平来说，无度的发展带来的全球气候变化、物种灭绝、污染、社会和环境损害，给经营带来现实的威胁。她相信未来的商业领袖必须懂得要直面这些问题，并减少上述问题的影响。“当你想要解决这些问题时，你应该尽力改变日益恶化的氛围。”
她鼓励参与讲座的听众，认真评估自己的价值观并能根据实际情况采取行动，即便他们无法选择从零开始设立自己的公司。“你必须从自身入手—你个人的行为和生活方式。你对自己期望什么？然后，才是向你的雇主提出要求。如果你一时无法如愿，你应该尝试其他方式……你应该选择能与你个人道德标准合拍的机构，”她说道。“如果你不愿意的话，那么你只好眼睁睁地看着北极熊最终淹没在北极的大海中了。”
汤平指出，“现在要求公司减排和采取更大胆的步骤，容易多了。”但她同时指出，那些大公司的股东却经常对此比较抵触。“除非股东愿意采取负责任的行动，而不是一味追求经济利益……，否则你会很难得到好结果。”
当被问及随着美国公司将生产外包到其他国家，环境问题是否就可以得到控制时，汤平回答说，“当然，你可以控制污染。只要你愿意去做……但除非你能彻底改变商界对成功的定义，你所做的决策”无外乎“以利润的名义”增加污染并降低劳工标准。“如果你不能摈弃这一念头的话，你永远都逃不出这个宿命。”
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