东芝复印机营业本部董事总经理须毛原勲大学毕业之后的第一件事，是一个人游历美国。他带上自己全部的积蓄，住汽车旅店，坐“灰狗巴士”，尝试和日本文化完全不同的异域生活。这段经历使他更坚定了自己今后的职业方向——海外销售。

　　从毕业后加入东芝公司开始，须毛原勲先后在30多个国家从事信息通信机器的海外销售。他走遍了亚洲的每一个国家。2004年来到上海以后，他又成为东芝集团内唯一一个足迹遍布整个中国大陆的日籍CEO。

　　须毛原勲热衷“亲临现场”的沟通主义，这也是为何他会亲自遍访所有的地区以及当地的经销商。而他从中收获的，是东芝复印机连续七年蝉联中国市场占有率第一名。

　　在须毛原勲的办公室里有一个有趣的充气靠垫，上书六个大字：“没压力，没意思”。他享受压力的想法趣味地体现在这个小道具的设计上——当人靠上枕垫，承受了压力的靠垫就会接通电源开始颤动，成为一个自动按摩器;而一旦压力停止了，享受也就停止了。

　　在多年海外市场的工作经历中，你跨越文化差异的方法是什么?

　　到一个新的国家，我必须很快地明白这些差异。我相信，就本性而言，人与人是相似的，而做人的道理也是相通的。己所不欲，勿施于人。我希望别人怎么对待我，我就会怎么去对待他人。我的原则是信任和尊重。我在印度的时候，有人告诉我说不应该相信印度人，印度有很多欺骗的故事。但我知道，信任和装作信任是两码事，对方是会察觉的。我更倾向于先相信对方。

　　我来到中国后，也首先选择充分信任中国员工。而且，还要建立本地化的管理团队，中国员工在日本企业里很容易碰到所谓的“玻璃天花板”，但在东芝复印机，我们300名员工中只有5名日本籍，包括我在内。

　　怎样理解你所身体力行的“现场主义”?

　　“现场主义”，首先是要倾听，然后才有发言权。通过亲临现场可以获得海量的信息。我知道中医讲究“望闻问切”，我会去了解经销商到底需要什么样的支持，我们努力创造一些系统来满足他们的需求。比如我们培训体系会帮助培养经销商的销售人员，包括服务培训、产品培训和销售培训。我们还在运行一套经销商管理系统，便于随时了解他们的情况。

　　与此同时，我们和合作伙伴是平等的。走遍了中国，我和很多经销商都成了好朋友，我甚至知道他们子女的名字和年纪。我还尝试用中文和经销商沟通。学了三年中文，我的听力和口语越来越好了，如果他们讲慢一点，我都可以听懂。

　　一个优秀的经理人应该具备的最重要才能是什么?

　　激情。我认为对于管理者来说，最重要的就是激情。我始终拥有激情。不过我从未尝试学习如何制造激情，这已经成为我个性中的一部分。但是，对于管理者来说，“如何去看、如何去想”是必须学习的。有激情的同时要有知识，而如何去看、如何去想是连接两者的桥梁。学营销的人都知道这样一个案例：一个小岛上，所有的人都不穿鞋，有些人眼里这里没有鞋的市场;对另外一些人来说，意味着巨大的市场。所以，同样的事实，你如何下结论，有赖于你如何去看、如何去想。

　　我的第一个上司曾经告诉我，最重要的管理守则是管理好数字和人。管理者需要管理数据，即如何实现销售量、营业额和利润。但是，好的管理人员要管理的远不止这些，他需要能够激励部下为他而奋斗。

　　怎样让你的下属相信，工作本身就是自我价值实现的一部分?

　　“Access Your Dreams”(为你开辟通往梦想之路)，这个口号是我提出来的。我的梦想就是和大家一起达到某个目标。这和体育运动一样，如果你的球队打赢了比赛，这种喜悦远比个人的喜悦要大得多。

　　这个口号的由来也有故事。当初我在美国工作的时候，我和东芝信息系统的美国区总裁在一起喝酒。他仰望着星空，问我：你有梦想吗?我很诧异，完全没想到他会问我这样的问题。事实上，我以为一旦加入公司开始工作，就已经远离梦想。我必须做老板要求的事情，因为这是工作。被他这么一问，我开始思考，究竟什么样的梦想是我在办公室就可以拥有的?我发现，令人激动的工作并不存在，但是我们完全可以把工作变得兴致盎然。

　　你自己是如何通过工作实现梦想的呢?

　　如何衡量我是否实现了我的梦想呢?当然，销售数字是一个方面。而更为实际的，是每天清晨醒来的时候，我会问自己是不是想去办公室?事实上，每天早上去上班都是一件让我兴奋的事。如果你正在做的工作是你真正喜欢的，即便你早上7点来到办公室，晚上11点离开，你也不会觉得工作时间太过漫长。

　　你如何管理自己的工作时间?

　　每天7点半我就来到办公室，9点我才正式开始工作。这之间的1个半小时我就在规划一天的工作，以及思考应该如何去完成。每天我都用微软公司的One Note来管理我的日程安排，这对我的时间管理很有帮助。

　　通常情况下，每个月的第一周和最后一周我会在上海，其他时间就到全国各地去考察。每个星期一对于工作的推进都很重要，这天我要和管理层开会，看接下来的一周要推进和完成的工作有哪些。东芝复印机在全国有90多个经销商，有时候我会请他们过来，有时候我会去拜访他们。我一向强调当面沟通，因为能够获得很多从书面报告和销售数据里得不到的细节。

　　理想的老板和员工之间的关系是什么?

　　如果目标是要翻过一座山，我不希望我的经理、我的员工来问我：老板，我该怎么去翻过这座山?主动性应该是个人的，而不是老板赐予你的。你得自己去考虑如何才能翻过这座山，并提交给我你的建议。作为老板，我会给予必要的资源和支援。