电力施工企业是我国电力建设企业中的一个重要组成部分，它具有建筑施工企业的特点和电力施工的专业特点。企业的所有制性质也是多样的，但目前具备一级资质的企业多为国有企业，只有极少数进行了股份制改造。 本文主要针对国有企业在人力资源管理上存在的问题进行论述。

一、存在的问题

国有企业必定存在着国企的一些通病，特别在人力资源管理方面，在很大程度上保存着计划经济时期的旧模式。随着国家电力体制改革的不断深入，有了一定的进步，但仍然存在着种种问题。

1、在选人上存在的问题

企业没能做好人力资源的预测工作，从而在人员招聘录用时显得无计划，无准备。由于缺乏科学的程序和灵活多样的方式，人员招聘的方式方法单一、落后，招聘人员没有经验，往往使人员招聘成为一种走过场的表演。

2、在育人上存在的问题
本文发表于博锐|boraid|
许多电力施工企业管理者对培训工作感到“既重要又茫然”，即虽然意识到培训的重要性，但又对企业自身的培训需求不明确。培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊，以至认为培训是一个“美丽的陷阱”，导致对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。有的企业盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，时下流行什么培训课程，企业就组织员工参加什么培训。

由于受计划经济时期的影响，电力施工企业重视企业生产，轻视企业管理，对企业发展缺乏战略考虑。在培训中较注意对操作人员的培训，如特种作业人员的培训，但不重视对管理人员的培训。电力施工企业大多没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的处罚制度，以至于培训与企业的管理体系脱节。

3、在用人上存在的问题

缺乏长效激励机制。目前阶段对员工的激励，大多单纯地依靠货币，当员工只是在感觉上觉得报酬分配不公平，就会影响工作的完成，甚至离开企业。特别对于知识员工，只有高薪短期效应，缺乏长期激励，人才队伍的稳定性不强。

缺乏科学的绩效评估体系。在大多数企业中，对员工工作成绩的评价没能建立先进科学的绩效评估体系，没能客观、公正的评价员工工作的成绩，难以做到 “知人善任”、“ 论功行赏”，使员工培训、升职、薪酬管理等缺乏依据，一定程度上造成员工的不公平感。　

岗位设置与人员配备不合理。目前电力施工企业的岗位设置还大多沿袭老一套的做法，没有进行岗位分析，部门职能不清，职能重叠，管理不畅，已不适应当前市场经济的发展。同时，由于国有企业的性质，甚至还存在着因人设岗的情况。

4、在留人上存在的问题

由于国有企业的性质，一旦企业有人员工作表现突出，可能会被上级部门调走。对企业有用的人才走了，留下的用处不大，企业又要重新培训，造成成本的增加。

由于在人员招聘时就存在的无计划，招聘来的人员很多，但大多是对企业不了解，以为带个“电”字就是电力企业，企业效益一定很好，纷至沓来。但随着对工作环境的了解，也有不少人离开企业。使企业失去一部分可造之才。

二、对存在问题的分析

1、从选人问题上分析

对于目前电力施工企业而言，人力资源预测工作未能认真进行，对企业本身的发展方向、一段时期的工作性质、市场变化的情况以及社会提供人力的情况都没有做细致的研究，只能根据下属部门提出的要求来确定企业对人力资源的要求，而下属部门作为执行机构，不会全面了解市场，不了解企业经营的大方向，提供的信息往往是片面的，在选人时就会存在前面所说的无计划和盲目性。

2、对育人存在的问题的分析

对培训工作感到“既重要又茫然”，是因为没有进行培训需求分析，根本的问题在于企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性。因此必须对培训进行需求的制定，将本企业发展目标和员工的职业生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。必须通过对企业现有人员情况的了解和调查，掌握人员具有的特点，才能使培训有针对性。

3、从用人上分析存在问题

在充分考虑物质激励的基础上，也应考虑精神激励，即如何满足员工更高层次的需求。尤其对知识员工来说，获取一定的物质资料来满足较低层次的需求是比较容易的。相对而言，满足自身价值实现的需求更重要。

要使整个人力资源计划获得成功，还必须掌握员工的工作表现与其所需完成目标的吻合程度，而这种掌握也同样要依靠细致筹划和严格管理的人力资源评估程序。绩效评估也为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。同时为员工制定培训、发展和成长计划。　

4、留住人才的手段不多

首先，企业极少考虑人员流失的事。电力施工企业本身就是一个人员流动性较大的企业。施工企业在施工任务多的时候需要大量的人力，而在任务少时只需要较少的人维持运作，造成人员流动性大，临时人员多。

其次，由于电力施工企业的工作环境是“苦、脏、累、险”，而与其同在电力系统的电网运行企业的环境较好，收入较多。并且工作在技术、内容上是一致的，所以不少人流动到电网运行企业，造成人员流失。

三、解决问题的对策

1、解决招聘工作存在的问题

要有针对性地采用多种招聘方法，拓宽引进人才的渠道。对常规性低端人才，可定期或不定期到人才交流中心现场进行招聘，成本相对较低。对高端人才，可通过传统媒体招聘，虽然费用较高，但辐射能力和影响力都比人才市场强，对人才的选择空间相对较大，同时也可借此展示企业的竞争实力，对人才有相当的吸引力，能在更大程度上提高招聘成功率。

要注意培养提拔内部人才。首先，它能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的环境；其次，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握，不容易存在“道德风险”等问题；第三，现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解，已融入企业文化之中，与企业具有共有的价值观与使命感，相互之间能充分了解和信任，员工的忠诚度较高；第四，现有员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化，更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能；第五，内部晋升的机制一旦形成，可以激励被提升者更加努力、提高工作效率；同时，也可以激励和鼓舞其他员工，提高整个企业的士气；第六，可以节约外部招聘昂贵的招聘成本；另外，一般来说，内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。

2、加强培训管理，提高培训实效

首先要有好的讲师，讲师水平的高低决定培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部讲师。　

其次，通过建立培训积分制来调动员工参加培训的积极性。正式员工全年必须获得多少的积分，达不到要求的要受处罚。

另外，由于电力施工企业是进行长期野外施工的企业，人员的空闲时间较少，所以必须拓宽培训的方式，采取多种多样的培训课程。

3、加强对员工的激励工作

肯定物质激励，但要解决在员工激励上存在的问题，就必须在保障物资激励的同时，加强精神激励。通过培养成就感来激励员工。因为“最有效的激励来自于每个人的内心”。　

还要建立公平公正的员工绩效管理系统，确定每位员工对组织的贡献，并以此做为薪酬、福利、奖励的计量标准，激励优秀员工更加努力地工作。根据薪酬调查显示，一个行业中最具竞争力的企业或者说处于行业中领导位置的企业通常不是行业中薪酬最高的。薪酬高低并不能完全决定人才的去留，有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少，而是因为给的不公平。

　　4、解决人才留失的问题

要解决留人的问题，关键在“留心”。必须创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。营造适当的环境氛围，是员工发挥高绩效的基础，也是留住员工的重要因素。知识员工的需求往往不是对薪酬的追求，他们大多希望有一个能让个人具备发展前途的空间。企业要想留住人才，必须要向人才提供一个理想的个人发展环境。