问题：XX公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理有去“旁听”。到了晚上，他请顾问去协助他的助理XX厂长――那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。

    顾问的部分回答如下：

    1．其实问题的症结不在开会本身，而在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。如果工作业绩同利益有挂钩，那么在问题发生的当时，这些人就早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。

    2．利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意――不必过于认真，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，“伤了和气”。――正象总经理助理对总经理笑言道的：“最后是他们谁都没有错，倒是错在老板您这里了”。――这虽是句笑话，但其中的道理却是千真万确的：部属之间的混乱，责任当然在上司身上！

    3．在利益不挂钩的时候，吵归吵，但却未必真的“当真”和“认真”：事后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭”。

    4．当利益不再会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子”了。主管骂下来会没面子，于是就找理由狡辩，这理由一出来，势必踩到另外一个人的尾巴，另外一个人也有“面子”，于是，或者反唇相讥或者把“战火”烧到另一位主管那里去，其结果便是，混乱局面出现了。

    5．吵的另外一个原因是主持人要有仲裁――要把主持人的权威和判断力拿出来，在一些乱出招的人刚出招的那一瞬间就把他制住。有了这个判断力和权威，与会人员才会对事情本身有清醒的认识，凭着准确的判断力和相关人员的清醒认识，有错人员便无法混水摸鱼――即便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益（“面子”-------挨一顿臭骂）。就已经不保。此种情况多来它几次，一帮人就会老实多了。――从这里看到，如果说目标考核等同利益挂钩的方法叫做制度管理的话，那么，这种凭主管的判断、仲裁，按正确的做事风格为依据的斥责、批评、则可以说是一种文化管理的方法了。

    6．同利益挂钩的方式，可以让相关人员自动、主动去找到相互之间的共同利益和分界线。比如制造部门的交期达成率，在目标考核制度上本来就不会把供应部供料不及时（供料及时率）造成的困扰排除在外（此处有：目标考核里面的利益捆绑问题，具体见本书后面的讨论）。这个制度是确定不变的，于是制造部门就没必要再去抱怨供应部、而会是尽力去帮助和监督供应部，以免大家受损。