现代西方管理理论越来越关注组织的成长。"管理"在很大程度上就是解决组织的成长问题，实现组织有效运作，达成组织的目标。彼得·圣吉提出的"学习型组织"，把西方的管理理论向前推进了一大步。我们在引进"学习型组织"管理理论的同时，却忽视了自家的经典案例--在毛泽东思想指导下不断成长的红军组织。红军组织虽然是一个军事组织，却具备了组织的普遍含义，他的成长为我们启示了一种比"学习型组织"更高级的组织模式，那就是生命型组织。所谓生命型组织，顾名思义，就是把组织视为一个有机的生命体。她不仅有细胞、骨骼、系统，还有理念、精神与灵魂；不仅能在适宜的环境下创生，还能在自主的引导下繁殖成长；不仅要在成长的过程中输血、学习和保健，还要不断地造血、发展和创新。

　　红军作为一个生命型组织，是如何从无到有，从小到大，从弱到强的呢？红军的成长对于企业建设生命型企业又有哪些启示呢？

　　首先，生命型组织形成需要一个自组织核，这个"核"是一种信念、一种理念或一种精神。生命型组织只所以有生命力，就是因为他不是人为撮合的，而是自发组织的。实现"自组织"的前提，就是需要一个自组织核。对于企业组织就是所谓的"核心理念"，没有核心理念的企业，不能成长为生命型企业。企业的成长需要金钱，但企业的成长绝不是为了金钱，而应该有某种超越金钱利润之上的东西，那就是"核心理念"。正如一个人的成长需要吃饭，但人活着绝不是为了吃饭一样。纵观世界500强的百年企业，他们的生命力均来自于自创业以来一直坚持的核心理念。如，通用电气的核心理念是"以科技及创新改善生活品质"；索尼公司的核心理念是"体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐"；沃尔玛的理念是"我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西"。这与国内某些企业单纯追求利润的思想有着极大的不同，而与我们红军组织的成长却极为相似。红军组织的"核心理念"就是"马克思列宁主义"，有了这个核心，五湖四海的兄弟才能走到一起来，才能实现红军组织的自发生成。

　　其次，生命型组织必须保持良好的"新陈代谢"功能。组织在成长的过程中都会遇到这样那样的人事问题，解决问题的关键就在于正视新陈代谢，保留有共同理念的成员，排除没有共同理念的成员，保证组织生命的延续。这样，组织的骨干会在"新陈代谢"的过程中沉淀下来。目前，许多企业在创业到关键的时候，经常出现重大的人事分歧，有些老总举棋不定，造成很被动的局面。其实，他们可以向毛泽东学习。譬如，毛泽东在1927年，放弃攻打中心城市的路线，改走"农村包围城市"的路线，准备上井冈山开辟根据地。有些同志对于毛泽东"上山作大王"的做法表示不理解，军心为之动摇。毛泽东分析形势后认为，"革命要靠自觉，不能勉强。大浪淘沙，不坚定的走了，留下来的才是金子。我们需要一支精干的、可靠的队伍，以此为核心去开创艰苦卓绝的事业"。于是，发起了中国革命史上著名的"三湾改编"，纯洁了队伍，统一了思想，部队面貌焕然一新。

　　第三，生命型组织需要处理好领导与组织的关系，领导集权与僵化的官僚体系不适合组织的成长。对于生命型企业而言，领导与员工只是企业的细胞，领导与员工只有分工的不同，没有地位的高下；领导的大脑也不等于企业的"大脑"，企业有自己的"大脑"。比如，西方近几年盛行的"尤里卡计划"、"数据神经网络"、"智力资本"等现象，均说明企业大脑对于企业可持续发展的重要。当今中国的某些企业，尤其是民营企业，在经过数年的原始积累，取得了一定的成绩后，就产生了"我即企业，企业即我"的霸王思想，忽视培养企业作为一个组织的独立意识和自主精神，最后必然难逃短命的厄运。毛泽东作为红军的缔造者之一，他对红军的爱，就象父亲对孩子的爱。他从来就没有"红军是我的"，或者"我就是红军"的观念，如果他有这种想法，或许他会变成一个真正的山大王，顶多是又一个李自成。毛泽东及其战友之所以能够带领中国红军从小到大、从弱到强，就是因为他们具备了"大公无私"、"天下为公"的宽阔胸怀，毫无保留地把自己的聪明才智熔铸到红军的组织文化中，用心地打造了一支具备自主精神的生命型组织，他们自己只不过是这个组织的细胞，起着重要作用的脑细胞。有志于建设生命型企业的经营者，也应该具备这种胸怀和素质。

　　第四，生命型组织需要一个孕育生命的摇篮，或者说"根据地"。在创建生命型企业的早期，企业一般都比较柔弱，需要创业者们用心呵护，选择一个适合生存的环境和努力培育核心的竞争优势是十分重要的。红军的摇篮，就是"根据地"。建立根据地，是红军乃至中国共产党成长成熟的重要一环。新生的红军如果没有一个根据地，是极容易在迅速变化的恶劣环境下夭折的。根据地为红军成长提供了发展的时间和空间；根据地又是红军积累资源，形成核心优势的地方。借鉴红军的"根据地"思想，或许能给这些企业的管理者开一剂清醒的药方。拿现代的某些企业比较，他们大多是没有自己的"根据地"的。或者"打一枪换一个地方"，或者"盲目的多元化，期待着东方不亮、西方亮"，或者"只作一锤子买卖，赚了钱就跑"等等。这些企业很难形成自己的竞争优势，缺乏核心竞争力，更缺乏生命力。当然，要有"根据地"思想，并不意味着死守某个"根据地"不放。"根据地"是动态的，必须审时度势。红军在危险的时刻，几次放弃中央革命根据地，充分显示了毛泽东及战友灵活运用"根据地"思想的胜利。

　　第五，生命型组织制度建设的基本原则--实事求是。组织是需要一些制度约束的，而不切实际的制度又会束缚组织的成长，甚至导致组织的夭折。譬如，企业组织在学习模仿所谓"先进的管理制度"时，尤其需要注意本企业的实际情况，诸如人员素质、文化环境、发展历史等等。许多大型企业在实物管理还没有过关时，就盲目引进国外的计算机管理系统，如ERP（企业资源规划系统）等，造成大量的人力、物力、财力的浪费，正是违背了"实事求是"的原则。而红军在成长的初期制定的"三大纪律八项注意"，却充分体现了毛泽东实事求是的精神。这个简化化的制度在当时是合乎实际的，严明了纪律，强化了队伍。随着红军的成长，一系列新的建军制度和原则才逐步形成。如果从一开始，就照搬他国的经验或者书本上的教条，必然不利于红军组织的成长。

　　第六，生命型组织的决策原则--民主集中制。民主集中制能最大限度地调动组织成员的能动性，提高组织决策的质量。某些企业的经营者，习惯于通过官职或者资本发号施令，对于企业组织的可持续发展是十分不利的。如何在企业中运用"民主集中制"，可以借鉴红军的做法。有人认为，毛泽东一定是一个个人英雄主义者。这些言论其实是不负责任的，也是对毛泽东的误解。研究表明，毛泽东一生追求和倡导民主自由，在其领导红军期间的许多重大决策，包括晚年的某些错误决策，都是经过党的民主程序确定的。当然，毛泽东无疑在红军的重大决策事宜上起着重要作用，这个作用不是靠职位的权威，而是靠他的影响力、领导力，或者说他的智慧。正是因为毛泽东一贯主张"民主集中制"，红军组织才能保持开放的思想，才能调动红军各级指战员的主观能动性。

　　第七，生命型组织的管理，就是"心的管理"。现在，核心员工流失成为许多企业经营者头痛的问题，说到底，还是因为这些经营者把管理的目标放在"事"、"物"或者"钱"上，而忽略了"人"和"心"的管理。一个能留住优秀员工"心"的企业，才可能成长为生命型企业。红军的管理就是"心的管理"，红军的胜利就是人心的胜利。蒋介石之所以败给毛泽东，就在于一个"发心"。毛泽东发心正，就在于他无私心，以百姓心为心。一心为了中国的解放事业，一心为了贫苦的人民，所以他能"得人心"。蒋介石发心不正，就在于他有私心，有蒋家王朝，所以"不得人心"。赢得人心后，是否就一定能保证成功呢？还不够，还得"用心管理"。红军不仅有从上到下以身作则的领导班子，而且在各级班子中还配有"政委"，政委的重要作用就是宣传红军的各项方针政策，开展思想政治工作，实现"心的管理"，凝聚和提升红军的生命力。红军组织的成长不符合西方经济学的理性人假设，因而是西方经济学家难以理解的。同样，企业组织也可以打破西方经济学假设的神话，组织的员工可以在经济利益驱动以外的激发下，与组织同呼吸、共命运，奉献自己的生命。

　　第八，生命型组织只有在不断解决矛盾的实践中成熟。生命型组织不可能从书本上抄出来，也不可能从纸上策划出来，只可能在漫长的"实践"中锻炼出来。红军的长征，实际上是一场"心的长征"。红军作为一个生命型组织，是在长征之后，才真正成熟的。长征不仅意味着二万五千里路程，也不仅意味着雪山草地，更意味着"心的长征"，心的历练。"长征，是宣言书，是宣传队，是播种机。"长征开始时，中央红军有十万人，而结束时只有不到一万人。这几千人"留下的是革命的精华"，生命的魂魄。任何一个有着伟大理念的组织，都必须经历这样的长征。只有"长征"，才能铸造生命的精神，体现生命的伟力。

　　所有这一切归结起来，就是我们应该研究、学习和借鉴的文化--红军的组织文化，一种独特的、有生命力的文化，一种高度开放、同时又高度自主的生命型文化，一种以"毛泽东思想"为核心的文化。他的开放性体现在他能不断吸收新鲜血液，矫正不良的组织文化，摒弃不良的组织细胞，适应变化的恶劣环境，调动组织全体的积极性，不断创新，与时俱进。他的自主性，体现在他有坚定的信念，远大的目标，无论出现何种困难的局面，他都能主宰自己的命运，茁壮地成长。这样的组织具有很强的自我扬弃、自我超越和纠偏功能，红军历史上的几次重要事件，如三湾改编、遵义会议与延安整风运动等，无不证明了这一点。红军组织文化的生命性不仅体现在战争年代，而且体现在建设时期，两弹一星的研制，神州五号的上天，都与这个组织良性的生命文化分不开。在新时期，红军的组织文化及其成长经历，是一个活生生的经典案例，启发着每一位优秀的经营者，打造百年常青的生命型企业。