理想总是美好的，然而现实却往往是残酷的。尽管在大企业中岗位说明书大有用武之地，但在很多中小企业内，岗位说明书并没有发挥其应有的魔力，沦落成摆设的不在少数。访谈中，许多中小企业的老板都抱怨，“我们企业的岗位说明书真是食之无味、弃之可惜！”
《圣经》蜕变成鸡肋，不禁引发我们对中小企业管理模式的深思。改变中小企业管理不善的现状，从根本上提升中小企业的核心竞争力，笔者认为，必须回答以下三个问题：
最大的优势
与大企业相比，中小企业各种资源都非常有限，依仗任何资源与大企业相抗衡都无异于以卵击石，那么，中小企业为什么能够在市场中存在呢？
企业的出现是为了节约交易成本，这是科斯的观点，也是需要我们时刻谨记并反复思索的。中小企业之所以能够填补大企业的市场空缺，最根本的原因就在于，在某些方面，中小企业有优越于大企业的资源调配方式和管理模式，能以最快的速度整合一切可以调配的资源，以低于大企业成本的价格将合格（不一定优秀）的产品推向市场。
杰克。韦尔奇十分推崇小企业，认为它们沟通顺畅，行动敏捷。但迈克尔_格伯的《E 时代神话》告诉我们，美国 2005 年成立的 100 万个小企业中，80% 以上将在 5 年内消失。也就是说，小企业虽然有优势，但能够维持这些优势的小企业其实寥寥无几，在发展过程中，很多中小企业一步步将自己的优势丢掉了。
最适合的管理模式
回归前面的话题，中小企业的岗位说明书之所以蜕化变质，是因为，基于公司战略分解和部门目标分解的岗位责任制不适合中小企业。尽管像大企业一样，中小企业也有基于公司战略规划的部门设置，但中小企业的部门与大企业的部门存在本质上的不同。大企业设置部门的出发点主要是将成型的管理进行模块化和专业化，而中小企业的管理模式尚不成型，硬性地将半生不熟的管理进行包装分割显然是不合时宜的，也是注定要为之付出惨痛代价的。
据对近千家中小企业的不完全统计，53%的被调查者认为所在企业存在“部门职责不清、管理制度无法有效执行”的现象，58%的被调查者认为所在企业存在“部门各自为政、互相推诿”的现象。而奇怪的是，80%的被调查企业都有一摞比较厚实的岗位说明书，翻来一看，其编制的规范性有些甚至不亚于大型企业。
问题在哪里？最大的问题就是，很多中小企业的岗位说明书都“来路不明”。之所以称之“来路不明”，对这些岗位说明书稍加分析就不难得出结论：岗位说明书根本不是基于本企业业务流程的科学划分，而是靠复制粘贴成型企业的岗位说明书模板。
管理经验可以借鉴，但若忽视管理模式的适用条件，运用拿来主义来管理企业是要付出代价的。纵观当今企业所盛行的各式各样的人力资源管理模式，从主题思想来看可归结为岗位管理制和项目化管理制两大类。
岗位管理可谓公所周知，其本质在于，将企业生产活动和管理行为予以模块化、职能化，并在此基础上设置部门和岗位，编制岗位说明书，然后依照岗位说明书选配与之相吻合的人才，以人的才能与岗位要求的匹配程度为准绳，制定考核制度与奖惩方案。岗位管理侧重于对人的行为的管控，对人的潜能开发与激励的力度不够。
所谓项目化管理，是相对岗位管理而言的，不同于一般意义上的工程项目管理，它是一种区别于岗位责任制的新型企业管理模式。项目化管理着眼于具体的项目运作，赋予员工任务而不是职务或身份，为员工提供了一个竞技平台，以项目任务的完成质量作为评价依据，而不是像岗位管理那样采用固定岗位胜任力作为评价标准。项目化管理致力于员工的全面才能开发，其激励大于管控。
像其它所有的管理思想一样，岗位管理与项目化管理并没有孰优孰劣之分，关键要看企业所处的发展阶段及面临的管理主题。
洞悉中小企业管理模式的真谛，必须先搞清楚中小企业的本质。“形体小、资源少”是中小企业的表象，但绝不是中小企业的本质特征。从企业发展的角度和改善内部管理的需要来看，中小企业具有如下四个特征：其一，具有成长潜力却找不到成长路径。无论老板还是员工，都希望能等到公司发展壮大的那一天，但他们心里也非常没底：“鬼知道公司三年后是个什么样子！”
其二，具有扁平的组织架构却执行缓慢。扁平化的组织架构不等同于超高的执行效率，这在中国的中小企业表现得非常明显。
其三，因人设岗但却不能激发人的潜能。对中小企业来说，因人设岗并不是什么过错，但能借助于一人多岗制从员工身上挖掘出更大潜能的中小企业却屈指可数。
其四，渴望时尚管理思想反成东施效颦。从拍脑袋管理到对时尚管理工具的顶礼膜拜，中小企业进行了30年的探索：培训听了无数场、书本读了一大堆、咨询报告一大摞，脑袋却变成了一锅粥。
成长是中小企业的本质，也是一个永恒的课题。从促进成长的角度来看，中小企业最适宜的管理模式一定不是固化的，而应该是动态的。或者说，中小企业有限的资源绝不能固化在部门中，而必须活跃在业务流程和具体的项目中，而岗位管理恰恰是一个固化部门的管理工具。
资源贫乏的现状非一朝一夕所能解决，但资源匮乏并不能扼杀中小企业渴望成长的梦想。对中小企业来说，废弃严格意义上的岗位管理思想，建立基于项目运作的资源调配方式和灵活的管理机制，乃提升公司竞争力之本。
提升绩效的发动机
探讨中小企业的管理模式，最终的目的在于找到提升中小企业绩效的途径，并据此制订切实可行的行动计划。对照中小企业的特征，审视中小企业的管理主题，项目化管理无疑是中小企业管理变革的风向标。践行项目化管理，对于中小企业来说，具有划时代的意义：其一，在成长路径不清晰、管理手段不成型的现实制约下，借助于实实在在的具体项目，为员工指明了工作方向，设置了一个接一个的“奔头”；同时也为老板提供了管控的抓手，减少了管理的盲目性。
其二，项目化管理以项目目标为导向，在项目周期内，一切项目人员均以完成阶段性任务为最高法则，而不是看公司领导的眼色行事，从而解决了很多公司中存在的由身份悬殊而产生的沟通障碍问题，将中小企业组织结构扁平化的优势充分发挥出来，大大提升了工作效率。
其三，通过项目化管理，打破了以固定岗位胜任力为检验标准的人才甄选机制，可以帮助员工找到最适合的位置，并在此基础上量身定制职业发展道路，以员工的能力提升拉动企业的快速发展。
其四，借助于项目化管理，可以及时总结企业管理的成功经验和失败教训，促使中小企业不断思考真正适合自身特色的管理模式，避免被鱼目混杂的管理思想所迷惑。
推行项目化管理，贯彻以项目驱动绩效的管理思想，需要做好以下几项工作：首先，梳理业务模式，钻研核心能力培育之道。
鉴于中小企业的实际情况，高谈阔论战略并不是什么好事，但这不等于说中小企业就应该“脚踩一块西瓜皮，滑到哪里算哪里”。要呵护中小企业茁壮成长，必须弄清楚中小企业赖以生存的核心能力是什么。
关于战略，很多人有一种偏见，在他们看来，只有写在纸上的长篇大论才叫战略规划。对于没有形成文件的，即使企业运行良好，他们也将之归结为战略缺失。正是基于这种错误认识，才诞生了很多企业请咨询公司做战略规划而反遭业绩下滑的失败案例。
战略是拿来实施的，不是拿来炫耀的。对于中小企业而言，认真梳理自己的业务模式更加重要，制定几条维持和提升核心能力的举措比写出一堆空洞无物的豪言壮语更有实效，也更能凝聚人心。切记，中小企业的核心能力一定是属于企业的，而不是属于某个英雄人物或小团体的，那种凝聚在某个人身上的核心能力是不可靠的，这样的企业也是注定要提前见阎罗王的。
流水不腐，户枢不蠹。宣扬个人英雄主义或将部门固化都是中小企业的死敌，只有将核心能力置于项目中进行流动才是中小企业核心能力培育之道。
其次，教导全员时刻处于待命状态，以项目调配资源。
岗位是管理专业化和模块化的需要，岗位制的成败在很大程度上取决于企业的管理基础。当所模块化的职能已经成熟的无可置疑，且企业所处的发展阶段以管控为主题时，采用专人专岗的方式进行管理将大大提高管理效率。但是，如果成长是企业发展的主题且企业资源非常有限时，采用固化管理的方式将非常不妥，极易导致机构僵化和人员忙闲严重不均的现象。在这种情况下，发生部门之间互相扯皮、互相推诿现象的概率大大提升，严重的将导致企业运行机制的瘫痪。
保持中小企业沟通顺畅、反映灵敏的优势，最好的方式就是采用项目化的管理模式，要领是：在企业内贯彻一切工作皆是项目的思想，人财物等资源只属于具体的项目，而不归任何部门所固有；既然一切任务都是项目化的，故任何员工都必须处于待命状态，时刻准备迎接全新的挑战。
最后，建立项目经理竞聘制，以项目成败论英雄。
无容置疑，人是需要激励的，而且不要幻想员工会像老板一样忠诚于企业。所以，要将企业做成百年老店，中小企业必须学会留下最核心的东西。显然，人不是最核心的，张三走了，我们可以招聘到李四。但是，如何确保招聘来的李四能够发挥不亚于张三的作用，就要看企业的本事了，这也是企业最核心的东西。
人才激励的方式多种多样，有短期的、中期的、长期的；有物质的、精神的。从根本上说，我们可将形形色色的激励模式划分为基于期望的口头允诺与基于管控的书面制度。口头允诺给员工以梦想，而书面制度又把员工拉回到现实。但遗憾的是，能够做好口头允诺与书面制度平衡的企业少得可怜。当梦想与现实严重失调时，信任即产生不可逾越的鸿沟，再多的修补也无法阻止员工远去的脚步。
激励是要考虑成本的，能够唤醒员工思维和行动的激励方式才是最有效的。要使员工忘却经济利益上的斤斤计较、保持足够的冲劲和战斗力，最好的方法就是不断给员工挑战的机会，而固化的东西或确定会发生的事件显然是没有任何刺激可言的。推行项目经理竞聘制，给员工以公平竞争的机会，物质激励与精神激励都随项目而转，让激励现实予以梦想化，如此，口头允诺与书面制度不再有正面相撞的机会，员工与企业之间的信任将永存，企业也将基业长青！
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