在《当好人遇上坏事》一书中，库希纳写道，人们希望这个世界公平、公正、可以预料。人们坚持不懈地寻找事物的前因后果“拼命想理解所有发生的一切”，这是人类内心自然的渴望。但是正如库希纳所观察到的，我们对于必然的渴望永远只能是一个梦想。这个宇宙有它冷漠粗糙的一面，我们不可能为每个事件都追溯到一个确切的起因。
在商业世界，事情也是如此。管理者希望商业世界可以预测，计划和行动会带来预定的结果。因此， 很多记者、管理大师和商学院教授写的商业管理文章都迎合了管理者对于确定性的渴求。
许多商业管理文章和书籍都宣布，只要遵循几个步骤或公式，就可以取得成功，它们为管理者画出了基业长青的蓝图，万无一失的市场称霸方案，或永无竞争之虞的秘诀。为了吸引眼球，这些畅销书经常做出夸张和炫目的承诺。
但是仔细一看，我们就会发现这些书的问题还不仅仅是夸张。许多书都犯了根本性的错误，对商业世界的基本性质有着错误的认识。本文的目的就是讨论与确定性相关的3个普遍误见。
关于绝对业绩的误见
在这些管理畅销书中，最具魅惑力的观点之一是公司的业绩只取决于自己，与其他公司无关。 一些管理专家说，公司可以选择成为一家成功的公司。
这种我的成功只取决于我自己，不取决于竞争对手的观点确实能够激起管理者的希望。但是，实际上却非如此。部分原因是我们经常从实验室研究的角度来看世界。把一个烧杯放在炉子上，水在100摄氏度就会沸腾，海拔高的地方水的沸点则低一些。把100个烧杯放在100个炉子上，水还是在100摄氏度沸腾，烧杯之间不存在相互影响。但是企业之间却不是这样，在一个竞争性的市场经济里，一个公司的业绩肯定会受到其他公司业绩的影响。
以诺基亚为例。2002年，诺基亚的市场份额占全球手机市场的35%，稳居第一，利润、增长和股价都达到前所未有的水平。2004年，它的收入平平，利润降低，市场份额也缩减到不足30%，股价跌幅严重。诺基亚的业绩下滑了吗？看起来是这样的。但是，用客观指标来衡量，诺基亚在各方面都有所提高：手机更加先进，供应链管理的效率提高，手机质量更好。
我们应该相对地来看待诺基亚的业绩，考虑到以下因素对其业绩的影响：索爱、三星、摩托罗拉和黑莓等竞争对手相继崛起、顾客的喜好瞬息万变，难以把握、市场增长整体上放慢。孤立地、绝对地来看待一个公司的业绩是错误的，在市场经济中，成功永远是一件相对的事情。
公司在顾客、资金、人才方面互相竞争。它们的成功不是一个零和比赛，但公司之间的业绩也不是彼此没有影响。一个公司可能在客观指标上有所提高，例如质量、成本、生产时间、资产管理等，但如果竞争对手做得更好，那么这家公司的业绩照样不算理想。
绝对业绩的误见让我们忽视了这个事实：成功不仅仅是把事情做好，而是要比竞争对手做得更好。这个误见可能导致很严重的问题，因为它让我们忽略了竞争对手，并且不愿采纳有风险、但对公司的持续发展至关重要的决策。相信遵循一些简单的步骤就可以成功是从根本上误解了成功的关键因素。
关于行动和结果的误见
我们对于确定性的追求带来了第二个误见，这个误见与公司内部的行动有关。我们喜欢把好的结果归功于正确的行动，出现坏的结果则推断有人做错了事情，这个误见非常普遍。最近有一本宣称对100多家公司做了广泛调查的书，正是犯了这个错误。这本书先是挑了一些业绩不理想的公司，然后推断这些公司做错了什么，不是做了错误的事情，就是用了错误的执行方法。却从来没想到第三个可能性，即管理者做了正确的决策，但因缘际会，结果却不甚理想。
在一个不确定的世界里，行动并不一定如我们所愿。再以诺基亚为例。当它的相对业绩下滑时，人们很容易以为某位管理者做了错误的决策。商业管理杂志立即撰文评论，诺基亚业绩下滑是因为高管没有采纳蚌壳设计，拒绝在手机中显示网络运营商的logo等等。
但是，如果认识到围绕着这些决策的不确定因素，那么谁也不能确定这些决策是错误的。结果不如人意并不意味着这些决策是错误的。在商界，和在我们的日常生活中一样，投入和结果并不一定是完全相称的。这个误见会带来严重的后果，因为它让我们相信不理想的结果肯定是因为决策或过程的失误。让我们习惯把问题归咎于某个人，即使根本没人犯错误。
关于组织物理性的误见
以上两个误见带来第三个更严重、更普遍的误见，即商界遵循一套精确的物理定律。有些书更是明确地宣布这个观点，宣称找到了永久有效的公司业绩法则。他们承诺，遵循这些定律的管理者必定会像进行科学实验那样取得成功。他们还宣称，在精确性和可预测性上，商业法则和物理规律极其类似。
当然，这种误见产生自对确定性的寻求。为什么管理者如此相信这个误见？史丹利。宾恩（Stanley Bing）在《财富》上揭示了原因，管理者迷恋科学，是因为科学制造了一种假象：统治商界的是精确可预测的自然界法则，而不是极易犯错的不可预测的人性。（是的，我知道海森伯的测不准原理，但那是针对于亚原子粒子而言的。在你和我生活的牛顿世界里，物理是科学中最精确、准确和确定的学科）。
组织物理性的误见意味着世界遵守精确可预见的法则。它让人们更加相信，有些做法是放之四海而皆准的，忽视了需要根据不同的具体情况做出调整的必要。这些情况包括：竞争的激烈程度、增长率、竞争对手的强弱、市场集中度、法律法规、全球的分布等等。宣称一种方法在任何地方、任何时间、任何公司都行之有效是典型的简单化观点，虽然颇具魅惑力，但不符合商界的复杂情况。这是一个误见。
此等揭秘“成功法则”的书籍为什么能够畅销？不是因为它们的数据可靠立论扎实，而是因为这些书讲了一个诱人的故事。它们激励我们、安慰我们。它们向我们保证，努力就会成功。它们让我们感到一切都是确定的。但是，这些书并没有准确地抓住现实世界的真谛。
古生物学家斯蒂芬。杰。古尔德曾经写道：“我们生活在一个基本无法预测的世界里，它的历史充满了意外事件。”
许多管理者不喜欢意外事件，喜欢确定的“法则”。我们希望我们的行动肯定会带来预期的结果，但是如果用这个观点来看待周围的世界，我们可能会错误地推断原因。我们可能会忽视一些事实，因为它们与我们的故事不相配。
掌控自己
管理者与其力图掌控不确定性，不如通过下列一些途径掌控他们自己：改变思考和解决问题的方法，采用一套追问式的思维方式以及用对不确定性的欣赏来代替对确定性的追求。一个很好的例子是克林顿时期的美国前财政部长罗伯特·鲁宾，他在出任财政部长前曾任职于高盛公司多年。他的回忆录《置身于不确定的世界：从华尔街到华盛顿的艰难抉择》就是对如何在不确定的情况下做出决策的研究之作。
鲁宾在高盛工作的那些年，大部分时间都是在做风险套利业务，在企业发生并购、资产剥离或破产之类的重大事件之际购入相关证券。这是一项相当复杂，但同时也获利丰厚的工作。风险套利并不适合用精密的公式计算，但是总会涉及对不确定性的判断和权衡。
鲁宾把做风险套利决策的过程视为一种心智上的训练，或者“在一个没有绝对或确定可言的世界中衡量机会的过程”。他的方法是考虑各种选择，尽量理解各种可能性，然后做出最佳判断。他从未把成功想象为确定的，而是尽量去增加成功的机会。
高盛经常无往而不利，但是有时也有失利之举——但是这并不意味着他们的决策是错误的。在一个不确定的世界里，真正有益的思路是考察决策过程本身，而不是仅仅考察决策的结果。我们收集的信息是正确的吗，还是遗漏了一些重要的数据？我们做的假设合理吗，还是说其中有缺陷存在？我们做的计算准确吗，还是存在错误？所有可能发生的事情以及它们的影响都已经考虑进来了吗？有无考虑高盛的整体风险组合？
这种把结果和投入分开来看的严谨分析方法，需要额外的思考步骤，独立地评判行动。对于鲁宾来说，这种思考方法是自然而然的。他的世界观建立在或然率或不确定性的基础上。他在书中写道：“我遇到的一些人似乎在任何事情上都比我确定。那种确定的态度并不仅仅是一种个性特征。对我来说，那是错误地理解了现实的本质，对其复杂性和模糊性欠缺正确的态度。这对他们做决策是相当不利的，虽然方法可能正确。”
在商业世界中，追求确定性容易让人误入歧途，因为它使得我们忽视了商业无法预测的本性。它也压抑了我们本应具备的勇敢精神和冒险行动，而正是这样的举措能够使得我们在竞争中胜出。
我们都希望少一点变化莫测，多一点确定，但是我们永远无法掌控它，所以我们不应对此抱持奢望。物理学家理查德。费曼曾经说道：“我可以活在疑惑和不确定当中。活在一无所知的情况下，远比知道答案、但答案却可能是错的，要有趣的多。”对于管理者来说，认清商业世界不确定的本质，应对之，而不是徒劳地试图否认或解决之，这不仅是一件更有趣的事情，似乎也是一条更加有效的成功路径。
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