笔者曾经在一篇文章说过，厂商关系，既简单又复杂，既矛盾又统一。厂家说经销商有奶便是娘，而商家常常说厂家过河拆桥，二者之间开展的是一场没有对错，只有输赢的博弈，但厂家和商家有都在为双方合作而努力寻找一种最佳合作模式，也提出什么双赢、共赢以及战略伙伴等观点和口号，但最终都没有很好改变的厂商合作现状。笔者也曾经提出要改变厂商关系必须解决好两个问题：一是解决厂商合作中的利益再分配不平衡的问题；二是要解决双方在合作的过程中不要单纯注重结果管理，而要注重合作的过程管理。在这里笔者想谈的是厂商合作的过程管理，笔者将厂商合作过程分为以下四个阶段。

　　第一部曲：相见如宾

　　厂商在合作初期双方像一对刚刚相识的恋人，彼此对对方都很客气，也正是处于这样一个阶段，相互被这种喜悦冲昏了头脑，双方优缺点都被这萌动心所倾倒，很多合作的条件不用谈，也不用过多的告白，都感觉对方挺好的，其实双方仅仅停留在表面上，就这样匆匆合作，所以就为以后的不良合作埋下伏笔。在这一阶段最容易出现问题，由于双方相互了解不够深刻就匆匆合作，便出现“诈婚”和“骗婚”，既是被对方占了便宜也无法告他“强奸”，最多告他个“非礼”。

　　在这里笔者介绍一个案例。我在给一家企业做培训时，有位销售人员向我提出这样的一个问题，说他的一个经销商自从提了一次货再一年内再也没有提第二次，而按照经销商的实力他足可以提10次8次的，而他经销的其他品牌（与他的价格、档次都差不多）却是他的几十倍。没等这位销售人员讲完，我就明白了是怎么回事？很多企业，尤其是中小型企业，在招商前期总想在某个地区找一个有实力的经销商来经销自己的产品，很少考虑其他方面的因素，但正是这种思想的存在，才导致一些经销商贪婪行为产生——占茅坑不拉屎。由于市场竞争的日益激烈和残酷，经销商经销不是代理每一个品牌都是为了作市场，而有时代理一个品牌是为了阻止这个品牌发展。原因很简单，当经销商遇到其他品牌与自己经销的品牌的价位、包装、营销手段都十分相近时或经销商认为这个品牌有一定的潜力和竞争力，而自己经营的品牌正处成长期或在本市场十分畅销，为了达到不让其他人经营这品牌而干扰和威胁自己的经营，就想法将这个品牌“代理”了。就按厂家的要求拉一次货放在仓库再也不管不问，而继续保持原有品牌的发展与扩大。这按经销商的逻辑：就是自己用最小的代价打败一个竞争品牌，这也是经销商所谓的经营战略。

　　尊重和信任是合作的前提，但不是必要的条件。要想长久的合作，过上白头偕老日子，要知道对方的合作实质情况，了解清楚对方优缺点和真正合作目的等，而不是避而不谈，只沉浸于“相识相恋”的喜悦之中。这个时候无论是经销商还是厂家，都要对双方和自身存在的问题和不足之处坦诚告知对方，把双方真实意图了解清楚。

　　第二部曲：相见如归

　　在这一阶段，厂商双方经过短暂的合作与交往，彼此比较熟悉了，打破以往比较拘谨的局面，双方开始进一步合作，相互交往像一家人一样，双方干什么都比较随意而无所顾忌。

　　这一阶段往往是决定能否合作长久的关键，也是厂商恩怨积累的主要阶段，最容易出现问题就是双方随意承诺，又口说无凭，扯皮事情从此开始出现。

　　案例：承诺不兑现是谁的错

　　笔者在服务一家饮品企业时发现企业的销量下滑很厉害，经销商配合度非常差，销售积极性低，而且闹事的经销商不断。我们后来在进行经销商调查时发现，这家企业的很多经销商对企业的承诺不兑现而不满，甚至一些提起来这事就骂企业，我们调查发现，企业不兑现是由原因的主要有三点：一是当初业务员在企业不知情的情况下，为了让经销商多提货作出胡乱承诺；第二是原来的负责人不负责任随意承诺经销商；三是企业在制定销售政策时有漏洞，没有成文的东西，多数口头传达，因此给业务人员留下了洞子可钻等，由于这些原因给企业不但带来重大损失，而且也带来不少麻烦。

　　因此，在这一段无论企业还是经销商都要做到：亲爹娘也不要乱承诺，亲兄弟也要明算账；做到“政策有文、承诺有据、追究有凭”。

第三部曲：相见如冰

　　双方一改前两个阶段的情况，开始因一些鸡毛蒜皮小事，或由于误会没有得到很好的解决，互不沟通，互不打理，彼此失去信任，并开始怀疑对方，双方比较冷漠，做事比较消极甚至不愿看到对方，这个时候双方合作进入冷战阶段，开始变成一种纯粹的利益关系。

　　在这一阶段最容易是厂商合作最危险的阶段，双方到了一触即发的时刻，很容易因一点小事而引发事端或对波公堂，走向分手。

　　案例：返利应不应该返

　　笔者在服务一家酒类企业时就发生了这样一件件事，一个经销商因为年终返利和企业负责人展开了开冷战。当时是这样的，企业的销售规定经销商凡按照产品档次的比例进行销售的，年终达到300万元，奖现金20万元，结果这个经销商刚好销售了300万元，但是他销售多数是低档酒，那自然就不能享受这个政策，可经销商不干，他说当时企业老板跟他说的不管销什么产品只要达到这个数字，就可以享受这个政策。企业老板承认说过这话，只不过当时随便一说而已，没想到经销商却把他的话当真。没办法这家企业的负责人就请笔者出面协调一下。我了解原因后就找到了经销商，开始经销商说什么也不同意协调，一直坚持自己的观点。后来还比较乐观，经过我再三协调，双方同意以产品的形式给经销商返利15万元的货物，双方继续合作。

　　通过上述案例，在这一阶段遇到问题的解决办法就是沟通再沟通，协商再协商，找出症结点，迅速解决，否则，就会对簿公堂，反目成仇，对双方来说都是一种损失。

　　第四部曲：相见如兵

　　厂商双方经过冷战之后，双方由于互不搭理，积怨成仇，双方都到了无法忍受对方的时刻，经销商斤斤计较，厂家该兑现不兑现，所以事态进一步恶化，双方撕破脸皮。不是寸枪舌战就是拳脚相加，到了“阶级斗争”不可调和的阶段。事态严重影响双方利益和声誉，厂家和商家损失都达到了最大化，双方得不偿失。

　　案例：江苏某白酒取消河南总经销之后

　　江西某白酒是一个知名品牌，其主打市场在河南，年销售额在2亿元左右，但由于这家企业与经销商发生矛盾，因产品价格、促销支持、经销权限及返利政策等问题，与经销商产生矛盾，有没及时处理，后来积怨太深，矛盾升级，于2005年最终不欢而散。就这样与一个共同成长，合作很多年的经销商决裂了。这对双方而言都是一种伤害，但对S白酒而言，影响更大，从此其销售额也开始下滑，企业虽然能很快找到经销商取而代之，但也无法挽回因此而带来的损失市。

　　在这一阶段出现类似问题的解决办法要找出原因，分清责任，先协调，协调不成在终止合作，合理地更换厂家或商家，而不能盲目行事。