如果交通警察站在路口命令所有车辆向左或向右转，而不是像往常那样朝前行驶，驾驶员也服从他的指令行驶。这一现象同我们设想的权力概念的基本原则是吻合的：执行任务的警察此时有权命令驾驶员向左拐或向右拐，而不是像通常那样直行。

    战略执行到位是企业成败的关键，而有效执行则是实现战略的保证。可以把企业的运行比作高速运转着的城市交通系统，企业领导好比交通警察，员工好比汽车驾驶员，驾驶员必须执行交通警察的指令才能保障交通的畅通，而员工则必须按时完成企业领导安排的任务才能使公司的计划得以正常实施，从而实现公司的战略目标。“执行力”是否到位反映了企业的整体素质。而实际上公司计划、目标的顺利执行与按时完成在许多企业似乎并不容易：一个星期要完成的任务，往往要拖到第二周；上午就要完成的任务，却要到下午才完成，等等诸如此类的情形已经不足为怪了，这些对计划与目标的拖延严重阻碍着公司的良性发展。

    在城市交通系统里形成了这样一种特征鲜明的文化：驾驶员对交通指令的绝对服从。如果哪一位驾驶员不服从交通指令，其结果将是如何呢？肇事者将会给其他人带来交通堵塞、上班迟到甚至车祸、受伤以至死亡的危险，而肇事者自己也逃脱不了谴责与惩罚。对交警权利的尊重以及对交警命令的服从已经在每一位驾驶员的神经里根深蒂固了。在企业里，管理者和员工都必须充分认识到执行是企业有效运转的一种纪律，是策略不可分割的一环，是企业领导人的首要工作。执行必须成为组织文化的核心成分。

    

    为什么执行必须成为组织文化的核心成分

    某集团公司的总经理A亲身经历了从一般员工、中层管理人员到公司总经理不同角色在计划执行中的酸甜苦辣，下面就以A的成长经历来阐述为什么执行必须成为组织文化的核心成分。

    当A还是公司一般员工的时候，起初与其他员工一样做事总是带有自己的观点、想法、偏见、背景知识、倾向与冲动，有时候比较充分的理解领导的任务要求，并提前完成任务，然而，很多时候却如前所述将工作计划延后。作为一名基层员工，工作计划的延误也许仅仅是受到上级领导的批评、责备或经济处罚，但对于整个企业而言，一个小时的延误可能造成公司千万元订单的丢失，然而基层员工似乎无法充分认识到这一点。

    经过摸爬滚打一段时间之后，A工作的责任心和主动性逐渐增强了，由于工作努力，被提升为部门主管。作为中层管理人员，既要领导基层员工，又要受权于高层领导。在工作中，A往往会同时面对几个任务，此时由于部门利益与个人利益的驱动，经常会下意识地采取避繁就简、避重就轻的态度，从而耽误了某些任务有时甚至是紧要任务的及时落实。还有些时候，当别的部门在执行任务而需要A领导的部门配合时，往往明哲保身，采取不合作甚至抵触的态度，从而干扰和妨碍了他人任务的实现。这种现象其实不仅仅出现在A身上，在几乎所有的中层管理人员身上都会或多或少的存在。

    经过二十年的奋斗，A终于坐上了集团公司总经理的职位，此时的A已经是体验到了基层员工、中层管理人员面对各种任务时的主观态度与执行力度了。

A期望下级与员工都能够按时完成自己下达的任务指派，但是，中层管理人员与基层员工却仍然扮演着A自己当年的角色，工作拖延，计划实施滞后，等等执行问题令A十分头疼。A不断发出这样的感慨：执行必须成为组织文化的核心成分！但是如何培养执行文化呢？如何保障计划目标的执行呢？A陷入了沉思……    

    如何培养执行文化

    出现问题并不在计划目标本身，而在于我们对计划目标执行的力度与持续性上。

    领导者必须深入而充满激情地参与到自己企业的执行文化中去。执行首先是领导者的执行，其次才是员工的执行。因为领导是企业文化的基础，他或她的行为直接决定着其他人的行为。领导者深入且激情地参与组织事务，并且坦诚地面对事实了，员工的执行才是积极上进的，才是有效率的。所以，领导者平时的一言一行，它直接影响着员工的精神面貌，影响着执行的力度大小，而最终影响着整个公司的运营。《执行》一书总结了有执行力的领导所具备的能力：

    Ø了解企业与员工

    Ø实事求是

    Ø会设定明确的目标与优先顺序

    Ø贯彻后续追踪

    Ø将绩效与报酬做连接，论功行赏，有奖有罚

    Ø传授经验以提高员工执行能力

    Ø有情绪韧性（真诚、自我了解、自我控制、谦逊）

    你真正了解你管理的企业吗？你了解下属的品格、能力和需求吗？你尊重他们的人格吗？你向你的员工销售你企业的共有价值观了吗？他们接受你的价值观并形成自觉行动了吗？只有当你充分了解他们、关心他们，多着眼于他们的优点，用其所长，赏罚分明，他们才能满腔热情地工作。同时，只有贯彻后续跟踪才能做到有效执行，只有坚持考核激励才能保持有效执行的持续性。在跟踪和考核激励上差之毫厘，计划目标则失之千里。在后续跟踪的同时必须伴随相应的考核激励制度，实行奖惩机制。考核激励是企业管理永恒的主题。对与部门相关的计划目标分解到每一层相关责任人，实行明确的赏罚，这就是执行文化的逻辑。

    就像驾驶员自觉执行交通警察的命令一样，企业中层管理者与基层员工需要自觉执行，接受公司的执行文化。按照一般的理解，执行属于强制的范畴更多一些。有一句话耳熟能详，那就是“服从是军人的天职”。但那毕竟是在部队，对于企业，员工还是多一点自觉性为好。自觉来自于敬业和进取精神，也来自于对任务的要旨的透彻理解。你接受了公司所一贯坚持的价值观吗？你了解你的任务要求吗？你的理解跟领导的理解能否统一，有多少差距？在制定计划和布置任务时，领导和员工必须就任务的范围、完成的期限、可调动的资源以及任务完成的质量规定等等达成共识。当然，有些时候对一项任务的紧迫性只有高层领导自己才知道，中层管理人员与一般员工是无法领会的。此时，如果接受任务的一方对任务内容持有异议，需要及时的沟通与反馈，领导则可以进一步澄清工作内容或指派他人来完成；在没有达成一致的情况下，即使持有异议，也要先去执行；在执行过程中，随着对任务理解的不断加深，执行人需要及时的领导进行沟通与反馈。另外，培养执行文化，必须克服员工的惰性。在大多数时候，不是员工不知道怎么做，而是懒得去做。最有执行力的员工能够激发同事的活力，懂得通过团队合作来完成任务，面对棘手的问题能够迅速做出正确的决定，会对任务做及时的后续跟踪与反馈。