管理水平高了好不好？这个问题好像有些多余，因为对于企业来说，提升管理水平是一个持续不断的过程和课题，怎么还会有不好的结果呢？事实上，如同生产力与生产关系的辩证关系一样，企业管理水平并非越高越完善越好，而是要和企业的发展阶段和现状相适应。完善的制度和流程有的时候反而会束缚了企业的发展，过犹不及。

    对于中国的绝大多数企业来说，普遍存在的问题是管理跟不上企业的发展。这里面大致可以分为两类企业。一是国有企业，这类企业过去生存在计划经济体制里面，在市场经济建立的过程中，其他经济成分并没有得到平等的地位和待遇。例如在产业政策和融资环境等方面，民营经济大都受到了很大的制约。而国有企业却因为国有的身份获得了很多实惠，凭借产业政策和融资等方面的事实性倾斜获取了很多机会和市场份额。这些一方面促进了国有企业的发展，同时也制约了国有企业建立现代企业制度的进程。因此，我们在很多国企看到的是企业的管理理念和管理制度至今仍然不能和市场经济完全接轨，其结果体现在人才和市场份额的流失。另一类是民营企业，在中国已经找到了稳定的盈利模式和市场地位的民营企业大多创建于上个世纪，在那个时期民营企业的创始人以技术和业务见长，企业地发展更主要是源于对机会的把握和速度优势。因此这些企业在经营和管理这两者的关系上是向前者严重倾斜的。在很多民营企业，市场份额已经在同行业位居前列，但基本上是依靠核心团队的能征善战得到的，管理水平严重滞后，很多核心团队甚至没有管理的概念。因此，对于绝大多数企业来说，提升管理水平是当前面临的重要课题。

    但是，新的世纪以来，创业者的基本素质发生了很大的变化。这些变化主要体现在企业创始人的受教育程度和对管理的认知程度上，很多创业者都拥有高等教育经历，在注重经营的同时非常重视管理，甚至在创业初期就将管理摆到了和经营同样重要的位置，期望有完善的管理体系和很高的管理水平。这就进入了一个认识上的误区，因为管理水平并非越高越好，而是要和企业的发展阶段和现状相适应。

    首先，企业在创业阶段需要的是灵活性和快速反应，只有如此才能够做到灵活机动地调配资源应对竞争。如果在这样的企业建立起完善的职责分工体系，可能会因为协作不够而失去灵活性。以组织结构设计和职责分工为例，如果将每个员工的职责划分清楚，不仅意味着员工知道自己该干什么，同时也意味着员工知道自己可以不干什么。这种管理体系下要求员工的编制齐全，否globrand.com则一个环节出了问题就会导致整个体系瘫痪。在民营企业我们经常看到很多员工都是一专多能的多面手，甚至没有明确的岗位名称，随时听从上级的指挥，机动性非常强，而这种机动性正是很多民营企业能够取得成功的关键所在。很多大型企业甚至是跨国企业的员工转换到民营企业工作的时候往往难以适应，就是因为大型企业内部的组织管理体系非常健全，各司其职，而民营企业则往往是随机调拨人员，正是这种随机调拨为民营企业赢得了发展的机会和空间。

    其次，管理是需要付出成本的。很多企业只看到管理精细化的结果，而看不到管理精细化背后的成本和投入，而资金紧张是大多数创业企业普遍存在的现实问题。以组织管理体系为例，当你没有完善的组织管理体系的时候，可能有三个员工就能够完成某一方面地工作。而如果你建立起完善的职责分工体系后，员工之间的相互弥补机制就会大大减弱，专业化分工一方面带来了高效率，但另一方面也需要充足的人员配备来保障，可能需要的就不仅仅是三名员工而是五名甚至是更多了。不仅如此，当员工相互之间有清晰的职责分工界定的时候，每个岗位都需要有后备力量，否则一个环节出了问题就会导致整个系统效率下降，而这些都跟企业的投入和成本紧密相关。同样以组织管理体系为例，当企业没有建立起系统的人力资源管理职能的时候，并不需要很多的人力资源管理专业员工。而一旦企业要建立系统的人力资源管理体系的时候，就需要增加专业的人员来完成薪酬、绩效管理的职能，而这些职能意味着更大的团队和更多的投入。

    第三，创业企业需要的更多是激励而非约束。创业企业处在求生存的阶段，这就要求组织能够集中资源去争取更多的订单，这就要求在人力资源管理上重正向激励轻负向约束，组织成员在“失去的只有锁链，得到的却是整个世界”的巨大感召下冲锋陷阵。在这样的体系下，员工看到的往往是如果自己实现什么样的目标就能得到什么样的结果，而不是如果自己没有完成某项任务，就要接受什么样的处罚。如果在创业阶段就设立完善的薪酬考核机制，员工这项工作没有实现目标扣除多少奖金，那项工作没有达到要求就扣除多少工资，这样就会使员工失去积极拓展业务的激情，而激情往往是创业团队所最需要的。所以很多成功的企业都是在取得成功之后完善自己的管理体系，而不是依靠完善的管理体系取得成功。

    正是因为以上这些原因，一个正处于创业时期的朋友请我帮助他提升管理水平，我打消了他的这个念头。因为对于他和他的企业来说，活命是第一位的，需要把大饼高悬在员工面前，不能总是把规范的架构、制度和流程摆在员工面前，那不仅不能给企业带来效益，反而会成了绊马索。所谓的向管理要效益，往往是暗含了一个前提假设，那就是企业已经有明确的盈利模式和经营基础，取得了一定的市场地位。如果一个企业还没有解决生存问题的话，向管理要效益只能是给自己在求生的道路上套上一个沉重的枷锁，这样的求生之路以步履蹒跚为起点，不堪重负地倒下则是结局。