企业大学——中小企业的一件过于肥大的“外衣”
综观全球500强企业以及中国的一些大企业，为了培养自己所需要的人才，很多都构建了自己的企业大学。它们的共同点是规模大、学员多、管理规范、有系统健全的人才培养机制，而这些是国内大部分中小企业所不具备的。具体而言，中小企业不适合建立企业大学的原因主要有以下几点：
首先，建立企业大学需要宽松的岗位编制和有效的管理机制。企业大学的教育方式是以集中式培训为主的，就中国现阶段中小企业，尤其是民营企业而言，由于企业发展阶段、管理水平、综合实力的制约，企业的岗位编制一般较为紧张，一人多岗的现象十分普遍，一个人的离岗往往会影响整体工作的运转。因此，对于仍处在为生存奔波的中小企业而言，离岗集中式培训无疑是非常“奢侈”的。而大企业往往管理较为成熟，人员的离岗培训都有相应的措施应对，不会影响整体工作的运营，而且离岗集中培训本身就是这些大企业整体人才培养机制的一部分。
其次，中小企业可以选择更廉价、更合适的人才培养手段。必须清醒认知的是，常规意义的企业大学提供的培训仅是人才培养的方式之一。从我国中小企业的管理现状来看，大量有效、廉价的培养手段，比如过去我国国营企业曾大量采用的“传、帮、带”的人才培养方式都没被有效应用起来，而今把人才培养的任务全部寄托在培训或企业大学上，这无疑是舍近求远。就算已经建立了系统的人才培养机制的世界500强企业，企业大学的培训也仅仅是他们人才培养机制中的一个环节。
最后，企业规模和实力也是影响企业大学建立的因素之一。企业大学的长期正常运转需要两个条件：其一，持续的大规模资金投入；其二，绝对的学员数量。在许多中小企业，这两点都不具备，而仅办几个培训班是不能被称做“企业大学”的。
人力资源管理的主要职能是“选、育、用、留”，各个环节都可能影响企业的人才状况。微软公司认为：选对人比培养人更重要。微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。在选人问题上一个形象的比喻就是：“你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的是直接雇用一只松鼠”。微软始终坚持选人比育人更重要的原因是其目前所处的地域环境和业务特性也决定了市场上能够直接提供相对合格的人才。而对于我国大量民营企业而言，特别是地处中小城市的企业，由于区域性人才的匮乏，“育人”对企业而言就异常重要。但它们普遍存在制度不健全、管理不规范的状况，在此状况下中小企业更应该首先营造良好的制度和文化环境，而不是为了给自己脸上贴金而盲目跟风，建立企业大学。
即使不建立自己的企业大学，中小企业还是可以一定程度地从大企业的企业大学中获益的。这主要体现在企业大学所开办的课程一般更加注重实践，更加注重问题解决能力，相对于其它社会培训机构和高校，中小企业应同大企业的企业大学建立一定的合作关系。
中小企业：重在构建自己的知识共享体系
中小企业培训的两大认知误区
那么，中小企业该如何思考自己的培训甚至人才培养问题呢？做到对这一问题的正确认知，首先应该明确目前国内中小企业培训中存在的问题。从目前国内企业培训的实践来看，企业的培训通常会陷入两大误区：
其一是将企业培训等同于社会培训。国内许多企业在实施培训时，常常在简单需求调查的基础上，选择一些员工“需求”的通用课程，从社会上聘请相应的培训师到企业进行培训。或者是赶潮流，社会上什么最流行，就做什么内容的培训，根本不管企业是否需要。这类培训的内容并没有根据企业的具体特征进行针对性开发，而是“百企一课”，培训师像歌手，而课程就是培训师最拿手的那首“歌”。这种方式只不过是将社会课堂搬到了企业，讲师还是那个讲师，课程还是那个课程；而企业自身呢，也是不管课程的针对性，尽可能组织最多的人参加，以求收到最大的培训“效益”。
其二是以“训”代“养”。将培训等同于人才培养在目前国内企业中最为常见。如前文所述，培训仅仅是人才培养的一种方式，甚至对大部分企业而言不能作为一种主要方式。对这一点，许多企业的领导包括人力资源部门都没有清醒的认知。他们往往天然地将企业的人才培养等同于培训，甚至集中式课程培训，将培训作为了企业人才培养的唯一方式，将培训等同于“选、育、用、留”中的“育”。基于这种认知，就不再分析企业的业务特性、人才的能力要求、能力的获取方式，培训是否能够提供员工完成工作所需要的能力等根本的问题。甚至许多企业的培训部门，实际上就是把企业培训做成了“学校教育”，而没有在“社会大学”的运营机制上下功夫。从发展趋势上看，传统企业培训部门的定位必须改变，要从单纯的培训向培养机制的建立及运行转变；而具体培训形式，也要从离岗集中培训向在岗培训转变。
建立知识共享体系的理论基础与实施关键点
中小企业的内部培训，恰当地说应该是内部学习，应基于以下三方面来运作：第一，基于胜任能力，结合个人能力素质评价，可以看出任职者的能力差距，进而实施针对性的培训或培养。胜任力模型作为一个相对成熟的人力资源管理工具，能帮助企业制定有针对性的人才培养计划。第二，基于知识共享；企业通过将优秀员工的经验转化为企业的知识和标准，进而在内部员工间实现共享，是最为有效的一种组织学习方式。任何企业、任何岗位都可以通过知识共享来获得整体能力的迅速提升。第三，基于制度体系。对于人才的培养，企业须建立系统的制度，以支持培训体系的运转。这其中关键是要有关于知识共享的制度，关于培训与薪酬、绩效、晋升等挂钩的相关制度，以及关于培训的组织制度等。
中小企业在思考自己的培训工作时，一定要从人才培养的角度出发，思考如何进行人才培养而非培训，要将建立企业的知识共享制度作为培训机构的核心工作。在企业知识共享制度良好运行的前提下，加上有效的薪酬与绩效管理制度，即使企业不进行胜任力模型的构建，不进行人才测评，员工的能力和业绩仍能获得较大提升。
企业构建知识共享体系需要掌握以下几个关键点：
首先，要设置专门的知识管理中心。有人认为在培训机构中设置知识管理岗位也能解决问题。但笔者认为，应在知识管理中心下设培训岗位，而不是在培训中心下设知识管理岗位。这是一种理念的转变，这说明培训只是企业知识共享的一种手段；同时名称本身对于在企业内部推进知识管理理念也有一定的促进作用。
其次，须将跟踪业务部门、知识转化、知识共享作为知识管理部门最重要的工作。构建知识共享体系是对传统培训模式的彻底改变，这种培训模式实际上是把企业的业务当成了学习的内容。知识管理部门的核心任务是对企业的业务部门进行跟踪，将优秀个人经验转化为企业知识，变成企业的工作标准；同时还要建立互动共享的知识管理机制或平台，实现企业能力的提升。
另外，要将知识管理提升到公司战略高度，建立有效的制度，以保证知识共享机制的运作。对于为企业知识建设做出重大贡献的优秀员工，企业应从物质和精神层面给予有力的激励；同时也不允许有悖知识共享的行为在企业内存在。要建立“人人都可能成为知识的提供者、知识的加工者、知识的使用者”的企业制度与文化氛围。
案例：认清需求、立足实际，建立知识管理中心
●诊断分析
笔者曾接到江苏某生产制造型企业“建立企业大学”的咨询需求，在咨询过程中，经过对企业进行全面、深入的调查研究后发现，该企业属于劳动密集型的制造企业，工人的生产效率对企业成本的降低至关重要，而操作技能直接影响产品的质量。具体存在这样几个明显特点：第一，企业身处小行业中，市场上的通用人才很难直接为企业所用，更多的需要自己内部培养；第二，经验非常重要，尤其是生产系统，存在明显的学习曲线，经验、窍门等能够显著提高生产效率，提高产品品质；第三，通用型社会课程无法满足企业针对性人才培训的要求；第四，竞争导致的成本压力使企业人力资源配备在数量上一直处于紧张状态，无法增加岗位编制，很难组织离岗集中式培训。
根据调研分析结果，我们认为：首先，企业培训必须以在岗培训为主，大量的离岗集中式培训不适合该企业；其次，企业不需要也没有相应的资源建立企业大学；还有，适量的集中式培训也是有必要的，但必须具备非常强的针对性；最后，既然个人经验对企业而言非常重要，应将个人经验转化为企业知识，并在企业内共享，实现对人才的培养。
在同企业达成一致意见的基础上，我们重新定义了该企业的人才培训机构，建立了以在岗培训为主要形式，知识共享为基本内容的企业人才培养机制。
●定位与组织形式
企业原培训部门隶属于人力资源部，主要职责包括：培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估。实际上就是确定课程、请培训讲师、组织人员、课后调研等几项工作。在实际操作中主要存在以下几个具体问题：
其一，需求调研流于形式，最终结果往往集中在通用知识类课程；
其二，培训评估仅停留在学员对培训师的评估，缺乏对学员培训效果的评价，更没有根据培训效果调整培训课程，而且也缺乏同其它激励约束制度的衔接；
其三，培训师全部来自外部，课程为社会通用课程；
其四，员工参加培训的积极性不高，同一个班常常存在有人听不懂，有人又觉得课程太浅显的状况。
存在上述问题的根本原因在于企业对培训的认知仅仅停留在对员工通用知识的培训，停留在从外部请进讲师做“拿手菜”的形式，导致课程是讲师“拿手”的，而并非企业需要的结果。其实这就是典型的“为培训而培训”。
针对该企业的客观状况，我们对培训部门进行了重新定位：将培训部门从人力资源部门独立出来，成立“知识管理中心”。相对于传统的培训部门，知识管理中心强调从企业人才需求出发，结合企业的业务特性，建立系统的人才培养机制，重点加强员工的在岗培训和自我培训，加强知识共享管理。
●主要培训形式举例
根据知识管理中心的定位，在深入分析企业业务的基础上，确定企业的主要人才培养方式，明确企业的人力资源管理部门与知识管理中心的关系，建立了以知识共享和在岗培训为核心内容的人才培养机制，和相应的制度体系。其中，人才培养的主要方法有：
知识共享：知识管理中心最重要的任务是推进企业的知识共享，围绕知识共享，建立企业的知识共享与在岗培训制度。知识共享的基本操作模式是在各个岗位评选业绩优秀者，由他们介绍自己的经验、窍门、成功心得等，知识管理中心配合着将业绩优秀者的经验整理成可以共享的工作方法或知识，并通过共享提升其他人员的工作能力。对于将自身经验转化为企业知识的员工，公司给予重奖；并且根据其他人员工作能力的提升状况，还会给予进一步的奖励；同时，可以以员工名字命名相应的知识内容，并把贡献知识的员工记入公司发展史册，享受永远的荣誉。这项工作成为企业最重要的长期性工作。
离岗集中培训：对企业的离岗集中培训进行调整，进一步明确对讲师的要求：将以职业培训师为主的讲师队伍调整为以企业内训师和管理咨询师为主的团队。咨询师帮助企业对内训师进行培养、协助进行课程开发。同时，咨询师作为企业的长期讲师，针对企业需要开发课程，并根据企业发展不断调整。
导师制：在公司全面推行导师制，一般由中、高层管理人员和业绩优秀者任导师，建立导师与学员的长期训导关系；对导师的评价因素包括学员的绩效与成长，并基于此建立了相应的薪酬与绩效管理制度。
问题小组：针对工作中存在的问题，组建攻关小组，让小组成员在解决问题中学习。同时，将解决问题的经验，由攻关小组配合知识管理中心整理成用来分享的工作方法。
研究性学习：每年或半年，由员工自己、特别是中、高层管理人员，结合自身的工作和企业存在的问题，自己拟定研究性课题。企业知识管理中心组织进行评价，对于有效解决企业问题的研究成果，公司给予重大奖励，并将研究内容由知识管理中心配合转化为企业的工作方法。
另外，我们还为企业设计了自我培训、现场诊断、模拟训练、现场示范、技能竞赛、挑战性工作等多种形式的人才培养方式，所有培养形式共同组成了企业的人才培养手段，各种手段的有效运用及相应的制度体系构成了企业长期的人才培养机制。
两年来，该体系在企业内运作良好，企业人才短缺问题大大缓解，员工工作能力大幅度提升。
总之，对于中小企业，包括部分大企业，应从人才培养的角度出发，将以离岗集中培训为主的培养方式转向以知识共享为基本内容，以在岗培训为主的培养方式。对它们而言，构建企业知识管理中心，建立一套切实的人才培养机制比成立企业大学更加现实、有效。企业领导切忌盲目跟“疯”，浪费资源事小，耽误企业事大。
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