北大一名EMBA决定在自己的企业引入6西格玛管理方式，以节约成本，提高生产效率，但是最终以失败告终。

　　这家在四川从事饲料加工的企业，为希望等大型饲料集团贴牌加工饲料。上游客户对包装要求很严格，50KG包装饲料重量最低不得低于49KG，但是由于原料供货、设备能力和包装原料不规范，导致必须将包装机的包装标准调高到55KG，才能够保证重量最少的一袋不低于客户要求的标准，否则就可能导致退货，这就给企业造成了极大的浪费，引入6西格玛便是为了解决这样的一个问题。但是，6西格玛引入一年以来，企业不但没有能够因此节约成本，反而丢失了不少大单。其中最重要的原因在于下游企业因为没有能力提供合乎6西格玛标准的原料，导致原料来源渠道紧张，供应链断裂。企业因为下游供货商不能及时供货，所以也不能及时向上游企业供货，最终损失了几家大客户，6西格玛的引进最终以失败告终。

　　管理是竞争的产物，没有竞争就没有管理

　　六西格玛和其它的现代管理工具一样，首先是一种管理思想，而后才是一种管理方法。如果企业不能很清晰地认识到这一点，而盲目地引进管理，便很有可能“死于管理”。

　　现代管理制度是竞争的产物，是企业在商业社会中的一种很重要的盈利手段，但绝不是唯一的一种手段。竞争越激烈的社会，管理水平越高，反之竞争不激烈，甚至垄断的行业中，现代管理往往仅仅被当作充斥门面的“门神”，很难为企业带来好的效益。

　　饲料行业的市场竞争本来就不激烈，再加上行业和地区性保护主义横行，引入现代管理方法的过程中就更要小心。由于市场环境的因素，对于下游供货商来说，原材料的销售并不存在压力，甚至在某些添加剂供不应求的情况下，供货商根本不会考虑上游客户的特殊需求。这时候，全面套搬六西格玛管理，最终的结果可想而知。

　　相同的例子很多，比如在80年代后期，中国企业曾经风行过一段“精益管理”，但是由于当时的商业环境缺少竞争，国有企业普遍粗放式经营，因此很快这股潮流如一阵风似的刮过，潮流过后，企业该怎样经营还怎样经营，除了在报纸上吹嘘一通“向管理要效益”之外，十多年过后，该倒闭的仍然倒闭，该重组的仍旧重组。而今，随着市场竞争环境的越来越严酷，再也没有人高呼“精益管理”了，但精益管理已经成了一种习惯，企业不断争相寻求更先进的管理手段，精益管理已经成为一种共识，没有必要再去刻意推广。

　　商业活动是实用理性主义的产物，要合于利而动

　　企业存在的目的不是管理，而是赢利。管理仅仅是支持企业逐利目的的一种方法论，而不是目的。但是现在很有“为管理而管理”的本末倒置趋势大肆流行。

　　常听闻一些尚处于创业期，还没有形成稳定的市场“根据地”的小企业，正需要快速决策、集中管理的时候，却追求什么“矩阵式管理”方法，结果因决策缓慢，错失了很多市场良机；有些已经呈现出“大企业病”弊端的集团，却追求以项目为主体的“交叉管理”，结果倒是企业管理层级更加复杂，颁布命令的多过承担责任的；有些企业还没有在行业内站稳脚跟，便四面出击多元化，最终只好用“企业转型快”来掩盖自己决策失误的尴尬，等等这些都是“上了管理的当”，没有搞清楚管理的本质，盲目追求管理手段造成的恶果。

　　企业经营的根本目的是盈利，在盈利问题上，一切哗众取宠的做法都必然地导致失败。商业环境中，只有实用理性主义者才能够生存，借用中国实用理性哲学鼻祖孙子的话，企业管理的最高境界，是“主不可以怒而兴师，将不可以愠而攻战，合于利而动，不和于利则止”，一切从市场的需求和企业的实际出发，才能攻城掠地，战无不胜。