无数著名国际公司之所以能不断扩张于完全陌生的世界各地，是他们内部随意可复制已经被固化了的东西纷繁复杂的市场格局，为了赢取竞争优势，企业必然崇尚创新。然而，真正意义上成功优势，不仅仅在于鲜有独到的创新能力，更在于将其创新元素转化成为一种持久恒稳的“固化能力”。

　　年末，一个大买家的采购经理来与我公司签订下一年度的采购合同。合同签署之前，他问我，“今年最旺季的时候，贵公司质量稳定，供货及时，令人满意。明年是否想增加订单份额？”

　　“想，但不想增加多，”我说。

　　“为什么？你们的那家直接对手为了得到60％的份额，已经提出较大降价幅度的想法了。”

　　“明年，我只想略有增长。至于价格，为了共同面对市场压力，理当降一点。”经过一番讨价还价，合同很快签完，价格仅仅做了礼节性的调整。

　　合同签完，我笑着地对这位采购经理说：“明年的60％应该还是我们的。”“为什么？”他颇为迷惑地问道。

　　“因为到了贵公司的生产旺季，我们能够稳得住！”我不无骄傲地说。

　　敢于做出这样的“大胆预言”，在于我对自己公司“固化能力”的自信。通过数年管理变革，我们结合实际，在日积月累，潜移默化的过程中，已经形成了一套从订单生成到分批出货，从工艺标准到产品装箱，从员工操作之手到相互合作之心的独到流程和文化。这些流程和文化已经成为我公司最日常化、制度化的固化了的基本内容，也是支撑我们发展创新的最核心的根本和基础。果不出所料，到了年底我公司凭借稳定的质量和按时的交期，顺利拿到了那家大客户65％的份额，而同时，那家同行却因在交货峰期出现严重质量事故而丢掉了已到手的客户。

　　固化比创新更要命

　　科学管理鼻祖泰勒说，“一切管理问题都应该而且可以用科学的方法加以研究，并从中优选出最好的办法，对其加以系统化、科学化、标准化，最佳的办法便可付诸实现。”百年来，西方管理智慧之精华就在善于把零碎的、日常的、人为的、变化着的东西精确地固化下来，集成像ISO、ERP、CRM等等此类的管理体系和管理工具，并商业化运用于全世界。

　　无数著名国际公司之所以能不断扩张于完全陌生的世界各地，一个很重要因素，就是他们内部随意可复制已经被固化了的东西。

　　“固化”，即把实践证明行之有效的工艺性标准，胶水般地把人们操作行为粘接起来，恰似福特当年把人们分散了的手脚全部嵌入到冷酷无情的生产流水线上一样，形成无情冷酷的“一条线”；把上下左右之间看似不相关的流程缩短并且打通，变沟沟坎坎为直来直去栅格状，就像丰田模式那样建立无间断操作流程，成为有机灵性的“一个流”；把人们的意识和价值取向，在组织内部通过文化熏陶，教化般统合人们意识，既定不断满足客户需求的“一个方向”。这样的“固化能力”，日积月累，潜移默化，他人无法复制，内部却能生生不息，勾画出每个成功企业的“独门功夫”。

　　如果说，创新是企业求胜之道，那么，固化就是成功企业生存之法。

　　固化不是僵化

　　固化不缺激情，需要耐心。做好一个产品容易，做好同一品质的千万个产品就不容易；手把手教一个人容易，教上千人，乃至上万人把事情做正确就不容易。这就需要企业对于内部运行过程进行大量反复的分析、验证、组合，以极富耐心、科学的、有效的、细腻和日常的工艺化标准、规范化流程和文化价值观来实现。透过肯德基、麦当劳连锁店在国内迅速发展的现象，不难发现其耐心积淀而固化了的东西，在发挥着真正作用！

　　固化不是僵化，需要嫁接。嫁接就是拿来，就是创新，就是把他人优良和自己优良的东西精妙地结合起来，变成自己所独有的很私有属性的，无法被外部所共有的东西。比亚迪在电池制造上取得诱人成功，就是灵活地嫁接了国际先进核心技术，对现代最先进的自动化生产线进行分解，极其精道地把廉价手工和半自动固化在独创生产流水线上。形成投资昂贵的日资企业在成本上根本无法抵御的竞争优势。

　　固化不为时髦，为了繁殖。机会性成功只能说明过去；繁殖性成功却能预示未来。可以这样说，至今没有一家国内企业能够在国际上连锁经营，无法繁殖地走出国门，其原因之一，就是缺乏血统里那种科学底蕴，没有对内可以复制，对外可以繁殖的那种固化能力。这是国内企业走向国际化经营的最显眼的软肋之一。

　　若想把自己经营半径扩大，经营触角延伸到完全陌生的地域，并能获得可持续性发展，非得具备创新和固化之双翼，方能得以实现哦！