对于汪总的企业来说在目前食品行业极具有代表性：起点来自于最初的零售批发，资金有部分积累，有自己的销售门点，拥有地方品牌，有相对成熟的产品，重点投资侧重于基础如厂房的建设，受当地政府部门支持等优势资源。　

　　当企业通过艰苦创业取得一定的成功之后发展遇到瓶颈，相对于最初的发展其阻力和问题集中在以下几方面：

　　1.产品无法突破地域性销售，不能有效的保证生产的正常化，持续化，甚至在淡季需要停产较长时间，厂房空置，经营费用大为提高，同时熟练工人流失严重；

　　2.销售回款困难，开发客户时由于竞争压力基本很难获得全部现款，帐款管理不规范，致使呆帐长期不能回收。同时由于没有销售人员促助客户开发市场，客户销售没有积极性，造成不良循环，严重的发生产品过期退回，客户流失，市场萎缩，企业经济和声誉均受损失；

　　3.效益突破困难，不敢对市场进行投入，不重视市场营销，甚至笔者接触到有些企业主希望赚到大钱买上宝马以后用不完的部分再考虑投点到市场，认为市场投入就是浪费......之前认识一位拥有亿元资产的某人，企业负责一个省业务人员出差一天只给80元（吃住），800块一个月加上随意降低奖金比例，其待遇不及正规公司的１／３，人员不断流失以后最能找些农民兄弟来做省级经理，平时为了降低费用不给他们出差，而是让他们在公司当搬运工（原来的搬运工都辞了），当然我不想预测他的企业未来。市场是残酷的，优胜劣汰是自古不变的法则。

　　４.企业管理水平低下，家庭（不是笔误）管理随意较大，个别企业财务部门成为企业的最高管理机构，因为这里都是老板的最亲近人员；管理混乱，扯皮，企业办事效率极其低下；

　　5.拳头产品不硬，后继乏力。产品的选择多是企业主在创业初期贩卖他人产品时候精挑细选的好东西，或者就地取材之农产品深加工品项，当同时也恰恰说明这些产品生产工艺简单，市场竞争激烈，在不能有效的提高企业管理水平，改进技术，提高效率，降低成本的情况下企业及产品毫无竞争力可言。

　　以上是民营企业起步阶段会或者会遇到的一些问题，其实解决根本要从以下几方面着手：

　　1.提高企业管理水平，屏弃家庭或者家族式管理模式，按现代企业管理模式建立管理组织，用制度的执行来代替人情，亲情的管理；企业主本人要突破原有观念，赶上目前经济高速度发展的潮流；一个企业的未来是其管理者决定的，心怀大事必先心容大势；

　　2.企业要制订长期合理的发展规划，建立科学的财会制度，对生产成本进行科学分析，努力降低不合理费用，对公司的投资做长期规划，其前提是保证企业能在现在基础上稳定前进，而不是大跃进或者休克疗法，千万注意的要把握住转制中节奏和争取企业人员最大多数的支持，任何改革都有利害两方面，即使是利益受损的那部分人员也要争取，但不是妥协。

　　3.完善人才及人才储备：企业人才流失严重，其实有的企业根本就没有怎么专业人员，招聘成为企业最大的心病，人才是企业发展的关键，尤其在专业技术及营销团队上的投入必须根据企业的情况编列预算。

　　保证企业技术人员的力量，.尽量使企业具备产品研发能力，不断的增强企业的核心竞争力，产品实际上是企业的生命，没有自己的产品企业核心竞争从何谈起啊…所以，在制订长期发展规划中就要有专业技术及营销团队的上适合自己企业的预算。

　　有好的产品需要个强有力的营销团队。绝不是给800块钱再给1点点提成就能留下个优秀的业务，人往高处走也是一个自古难变的法则。但也不是盲目的组建扩大团队，管理，制度要走在前面。

　　4.结合企业自身，运用合适自己的营销模式，实行企业，员工和客户形成利益共同体，大家共同发展，加速企业发展，市场宣传的费用每一分都要用扩大品牌影响力上，而不是省下每一分钱。

　　以上几点浅见，望大家指正。