前一种“企业的未来”，是虚假的未来，因为它是企业主观臆想或假设出来的未来，曾经流行一时的企业战略就是典型的“假设未来”的产物，它的荒唐之处在于：不仅假设了未来是企业所设想的模样，甚至是以企业假设的未来抵御真实的社会未来。虽然不排除未来可能就是企业所假设的模样，但也有可能与企业假设的未来大相径庭，因此，企业战略带有那么点赌徒的味道，而企业管理却来都不是赌博式的管理。
后一种“社会的未来”，才是真实发生的未来，它不仅是时时的而且是多样的，于是，有人认为企业的未来应该顺从社会的未来，并把它称之为“适应性战略”，可事实上，所谓的适应性只能令企业更加糊涂，因为企业总是拥有一定量的资本或资源的，一旦为了社会的变化而抛弃原有的战略或产品，只能是留下一大堆无用的沉没资本，更何况企业战略改变之后并不代表着可以一劳永逸，当社会发生再次变化时企业是否也要再次跟着发生变化？无疑，这将是一个令企业疲惫不堪的恶性循环，而社会的变化则是越来越块、越来越难以琢磨。
与其被动适应、不如主动创造，因此，面向未来的管理，只能是“创造性管理”，而所谓的适应性管理或假设未来的管理，则是面向过去的管理或面向当下的管理。
那么。创造性的管理应该从哪里入手哪？毫无疑问的，你只从能从企业组织之外的社会来着手，因为社会生活即是好产品诞生的源头，也是好产品必须接受检验的结果验证，一般来说，我们常常说企业组织外部世界就是一个顾客的世界，而所谓的“顾客的世界”其实就是一个“生活方式的世界”，当一群顾客茫然的不知所措时，他会无意识的跟随当下的或未来的生活方式而走，虽然我们常常说这是品牌的力量在发挥作用，但事实上，品牌的力量就是生活方式的力量，当一种生活方式不再流行或是衰落时，它所代表的产品或品牌也会随之衰落或消失。
好的企业总是才倡导一种生活方式。面包加香肠绝谈不上什么科技含量，但是，它却成就了麦当劳和肯德鸡的经济成就，究其原因就是它在提倡一种快餐的生活方式，因此，总是先有一种生活方式、后有一种好产品的出现，通俗点说，好产品总是生活方式如影随形，哪一种生活方式开行流行，必定伴随着一大堆的产品开始流行，相反的是，一种生活方式的衰落或消亡，也必定伴随着一大堆产品的衰落或消亡，就如同中国大多数的老字号衰落了一样，大多数的老字号都是伴随着旧的农业时代的生活方式的衰落而衰落，因此，呼吁“老字号”的重新崛起是徒劳的，除非你把“怀旧”本身看作是一种生活方式。
因此，创造性的管理，从创造一种生活方式开始，而创造一种生活方式则绝不是极少数的管理者或科技人员的事。
当我们说起董事长或总经理确定了一项新产品时，它包含了事长或总经理个人的生活经历、生活经验和生活感悟，那么，为什么只有事长或总经理个人的生活感悟才具有商业价值哪？原因就是企业管理体制赋予了他相应的决策权，而其它的人（尤其是普通员工）并不具有这样的权利，不过，当下的管理体制正在发生着某种悄悄的变化，这其中，就包含了全员持股、团队合作等等新的形式，但管理体制的变化并不等于创造力管理会应运而生，因为它涉及到了“如何管理”等等一系列的管理问题，而如何解放个体的创造力才是管理问题中关键的关键。
个人的生活方式之所以具有了一定的商业价值，是因为在一个信息网络化的世界里，你绝不是孤单的和独立的，你总是能够垮地域、跨民族、跨国界的找到与你一样的生活方式的同道者，最多，仅仅具有“大众”或“小众”的区别，虽然一般来说，“大众”的商业价值大、而“小众”的商业价值低，可是，他们却不能够成为你判断商业价值的标准，只要你找到了一种生活方式的同道者，那么，即使它是小众的依旧具有一定的商业价值，因此，判断生活方式只能是基于“价值观”的正或负来判断，而不能够用表示数量的大众或小众来判断，只有这样，我们这个世界才会显得丰富多彩和五彩斑斓、而不是单调乏味的和整齐划一的。
不过，生活方式必须是可预见的、可实现的、可操作的，否则，它将等同于幻想、或者乌托邦、或者白日做梦。
因此，创造力管理的基石是知识，因为只有“知识”才使你的愿望或理想梦想成真。当然，一般来说，知识只是一定的专业技术或技能，而技术或技能只能是在一种生活方式的想象下才会发生作用，从这个意义来说，“想象力”比技术或技能更重要，而想象力则是对于生活的经验、感悟、愿望或展望，它意味着生活比工作更重要，而早先的管理则是忽视了生活的意义、仅仅关注工作的意义，甚至是将工作取代了生活，假如有人在工作时间做了业务之外的事，将被视为不务正业而遭到严厉的禁止，它的界限分明的：工作是工作、生活是生活，绝不可以混淆起来或者混为一谈。
从这个意义来说，创造力的管理只能是“成果的管理”，而不是过程的管理、更不是动机的管理，它意味着事先的动机不重要、事中的过程也不重要，只有事后的结果才变得必不可少，而“结果的管理”则不是效益的、也不是效率的，只能是以“价值观”来衡量和考评，而价值观也是能够被衡量的，那就是以贡献率来衡量它的价值大小，当然，我这里所说的“贡献率”，只代表着贡献的意义、而不代表着效益或产值的大小，通俗点说，你必须去判断一项创造本身是否具有贡献的意义，即使它是小众的或者小范围的创造，只要它具有了贡献的价值，那它就是一项可喜的成果。
虽然管理大师德鲁克惊人般的发明了目标管理，并且成功的将管理从组织的输入端转到了组织的输出端上来，可是，“目标管理”并不等于“成果管理”，因为他所说的目标管理仅仅意味着组织目标，最多，也仅仅意味着组织目标的分解、细化或授权，而成果管理则意味着组织统一目标的瓦解和崩溃，它代表着这样一种新鲜的看法：个人的目标即使是不符合组织目标的安排，它依然是有商业价值的，只要它能够成功的结出丰硕的果实来；虽然它可能会导致组织目标的四分五裂，可实际上，在“创造力管理”的眼里，本来就不存在统一的组织目标，它本来就应该是四分五裂的。
因此，创造力管理是大多数的人管理，而大多数人的管理，只能是个体的自我管理。
我常常说“未来的管理，必须将工作和生活合二为一”，就代表了对于传统管理的蔑视和嘲讽，而将工作和生活合二为一，则必须废除八小时工作制、绩效考核等等一系列的传统管理的做法，显然，这是令传统管理惊慌的和恐惧的，一般来说，在传统管理那里，只有极少数的高位管理者，才能够享受到工作和生活的合二为一的特权，当他们端起酒杯时他们解释为是在工作，而极大数的被管理者如果这么做，则被视为吊儿郎当或是其它难听的说法，它的界限是分明的：工作是工作、生活是生活，绝不可以混淆起来或者混为一谈。
个体的自我管理从“实现自我价值”开始，而个体实现的自我价值之所以成为了企业组织的价值，是因为组织统一目标或产品的覆灭，取而代的是多目标/多产品/多产业的出现。你再也不能说你是“通信行业的”或“机械行业的”，因为它仅仅代表着产业或行业、并代表着创造力的出现和实现，相反的是，定义了产业反而是在限制创造力的出现，它意味着曾经被视为大逆不道的一些词（譬如“反叛”等等）都具有了管理价值，因为它们代表着颠覆等等词语，而颠覆不仅意味着改变、而且意味着重写经济格局和企业格局，它意味着工作就是生活、生活也是工作。
不过，个体有效的实现自我价值依旧需要可信的路径，而这个“可信的路径”（在我看来）就是发现一种不合理的生活方式。
当个体表达了他对于现实的不满或愤懑时，他其实就是发现了一种不合理的生活方式，当然，你不可能是为了泄愤而发泄不满，而是必须为解决不合理的生活方式提供创意或创造，但是，无论你最终是如何解决了不合理的生活方式而使得它变得合理或完满，终究你是通常发现不合理的生活方式而获得创造的机会，而当你在创造时就是你实现自我价值的过程，而不创造的成果就是你的实现自我价值的成果，虽然你可以慢慢享受你的成果，但事实上，你的个人成果也就变成了组织的成果，无论你是否事先知道或事后知道都不重要，重要的是你发现了价值所在并且成功的实现了价值，也就是我们常说的“创造力”。
因为，未来的企业，是商机式的、而不是战略式的，虽然“商机”这个词是传统商业所使用的词语，在工业企业组织诞生之后就被“战略”所取代了，不过，老旧的词语却在个体自我管理的时代焕发了新的生机，它代表着这样一种看法：所谓的企业战略不过是极少数的高层管理者围在办公室里秘密策划的结果，它主要是依据现有的企业资源事先制订出的某种策略或计划，而所谓的商机则绝不是极少数管理者的特权或专利，它不仅意味着人人都有可能发现商机，更是意味着人人都可能是战略的制定者，它不仅实现了“管理，是大多数人的管理”，而且还实现了个体实现自我价值的终极目标。
我之所以说“个体实现自我价值”是管理的终极目标，是因为工业企业组织是对人性的异化和反动，它把个性人变成了标准人，而标准人的意义仅仅在于实现了组织的价值和目标，它是为“效率”而工作的管理模式，而不是为“创造”而实施的管理模式。虽然效率依旧是很重要的，不过，在当下的知识时代，比效率更重要的则是创造，也就是说，效率仅仅沦落为了一项管理技术，它不再具有企业的竞争力，当一项新的创意或创造出现时，它将把“效率很高”的企业组织颠覆在地。
最后，总的来说，“创造力”的管理，大概是这样一种模样：
1，管理必须是面向未来的，而未来既不是假设的、也不是适应的，而只能通过“创造”来实现。
2，“创造”当然是个体的、而不是组织的，它意味着管理是大多数人的管理，而大多数人的管理则只能是个体的自我管理。
3，“创造”既不是技术性的、也不是发明性的，它的实质是发现、改变或创造整个社会的生活方式，而创造生活方式则需要沿着相反的路径（发现不合理的生活方式）来实现。
4，虽然创造是属于个体的，但对于创造的成果管理却属于组织管理的范畴，而成果的管理既不能用利润来判断、也不能用产值来衡量，而是只能用价值观和贡献率来判断。
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