刘总到ST整体厨房公司上任已经有的半年，并且取得了不错的成绩：公司的应收帐款已经缩到近乎为零；公司也不再拖欠相关合作单位的各种费用；令人感到更高兴的事，是公司在整个华东市场的占有率已经升到前五名，销售额与第四名不相上下。艺高人胆大，有业绩的人胆子更大。刘总在ST整体厨房公司的领导地位不容置疑，慢慢地，他独裁的管理风格也显现出来了；各部门经理们有业绩在那里放着，也敢说话了。他们认为刘总虽然很有能力，但希望刘总在做决策时也要听听大家的意见，毕竟，大家都在为ST整体厨房公司服务，多一个脑袋一分力量。这一提醒，让刘总想起了“决策剑”，想起了“集思广益是管理决策的原则”。
刘总很实在，也很大肚，知错就改。他立即运用起“决策剑”，并利用一个星期的时间，把如何用好“决策剑”的技法传授给各部门经理。一时间，公司形成了一种“虚心学习，善于纳谏”的氛围。很多一直困扰着刘总的问题，很多就有了解决方案，而且这些解决方案大多都是不需要增加成本的基础上就可以把问题解决，达成目标。
任何事情都是过犹不及。当ST整体厨房公司“虚心学习，善于纳谏”的氛围达到顶峰的时候，一些形式主义开始出现。一些心术不正的员工，为了拿到更多的“进谏奖”，不惜把某些问题放大，甚至暗中制造问题，然后提出改进建议或解决办法。幸好有人发现了这种苗头，把问题反映到刘总那里。正在为ST整体厨房公司的“虚心学习，善于纳谏”之风而得意的时候，没想到却已开始“泛滥成灾”。刘总当然意识到这个问题的严重性。他马上借机召开了一个全体员工大会，开始在全ST整体厨房公司上下实施“事实剑”——在全公司展开了轰轰烈烈的“实事求是”整风运动，贯彻把“把事实追问到底”、“行动以事实为依据”的精神。
“实事求是”整风运动着实让整个ST整体厨房公司成熟了很多。刘总“能放能收”的管理能力在这里也获得了极大发挥。整个ST整体厨房公司，从产品开发到产品生产，从市场营销战略到前线终端促销，从战略管理到对一个螺丝钉的更换，都表现出极大沉稳。
人类自古就有“共苦容易，同甘难”。中国企业更是如此，ST公司也不例外。当大家形成一个利益共同体，在向目标奋斗的过程中，每个人都非常努力，不分你我，不计得失。但在快要成功时，人们便开始患得患失，注意力开始从向目标奋斗的行动中转移到如何分配即将到来但未到手的成果上来。结果便在快要到达成功的“沸点”时熄火了，所有的努力也因此而付之东流。
由于前期开展的“实事求是”整风运动使得各项工作都做得比较扎实，ST整体厨房公司的各个部门也都不同程度地获得了一些可喜的成绩，公司连连开了几个庆功会。但在庆功会散场时，刘总的耳边听到一些表示不满的声音。这让刘总意识到自己的对团队激励方面做得实在不足。于是他重新修炼了“激励剑”。首先，刘总改变了ST整体厨房公司一惯的“公平、同等”激励原则，重新实施了新的激励政策，即“要公平，必须不同”，相同了就是不公平。因为通过实施，他深刻地认识到：在不同的区域或者不同的部门工作，获得同样业绩所付出的努力不同的，因为他们面对的困难是不同的，因此，对这种同样业绩的人应该进行不同激励；而在接受同等激励的人中，每个人的需要不一样，也需要对他们进行不同形式的激励，才会获得预期的效果。在实施“激励剑”的过程中，刘总发现讲究激励的方式方法变得极其重要。比如同样奖励一位非常优秀的销售经理十万元，不同的激励方法会获得完全不同效果：如果你把十万元装在一个信封里，在表彰大会上着重地放到他手里，他回到家里打开一看，他心理可能会想：老板真小气，帮助赚了几千万，才给我十万元。因为在这个时候，这位经理除了关注奖金的数额，其它一切都被抛到九霄云外。如果稍微改变一下方式，在表彰大会上给的信封里，只装有八万元，然后在表彰会结束后，把这位优秀经理请到办公室，对他说：“公司非常看重像你这样的优秀经理人，也非常感谢你家人对你工作的支持。考虑到你常年在外为公司奔波，冷落了妻子，也没时间看望父母，因此，公司决定拿出一万元来感谢你的妻子，感谢她对公司的支持，这是公司的一点心意。另外这一万元送给你父母，感恩于他们为公司养育了你这么一个优秀的人才。”同时，刘总又召集管理层，制定了激励制度，规定：无论如何，管理层在进行激励时一定要让大家知道发生了什么，不要因为奖励某个员工而影响了团队，也不因为团队而得罪了某个员工，一定要处理好个人与团体的关系……
修炼心剑，把管理推向高境界
通过近一年的时间，ST整体厨房公司的员工通过对沟通剑、动力剑、协作剑、决策剑、事实剑、激励剑的操练与运用，整个企业的业绩已经获得了明显的上升。但“百技不如一诚”，在竞争对手的重拳反击下，整个队伍还显不够沉稳。刘总也知道，“管理七剑”的前六剑都属于技能方面的，企业要获得更高层次的竞争力，要把管理推向更高境界，心剑不得不修。
刘总看着办公室墙上挂的ST整体厨房公司价值观“诚实、诚信、认真、超越”，感觉说得挺好，但不知道员工是如何想的。他走了一遍办公楼，除了大厅、餐厅、复印室及大楼里所有的公共场所，大多数管理人员和经理的办公室里都挂着，一共是18份。但当刘总与中层管理人员沟通时，一位部门经理却肯定地说，他从这些文件旁边走过数百回了，可是没有一次注意到它们，别人更不用说了。
问题很明显，ST整体厨房公司的员工们根本就没看见这些价值观，更别说奉行了。
刘总认为，真正的领导艺术，是让手下想要跟随管理者，而不是强迫他们跟随，组织一个团队的最好方法，就是找到对手下和管理者都同时认可的价值观。
于是，刘总在一个星期五上午10点召开了中层管理者会议。
人都到齐后，刘总宣布了会议的两项议程，一是，为了让员工更多地了解他自己而安排的总经理自我剖析特别会议；二是，请让大家共同讨论一下公司和个人的价值观问题。
刘总的自我剖析结束后，他说：“你们中的大多数人在一起已经有好几年了，但可能仍然不够了解。所以，我想知道，你们在工作之外喜欢做些什么？”
讨论让所有人都大吃一惊。几乎每一次当某个人说出对他们真正重要的东西时，会议室里的其他人就会得出某种联系：有人谈到对狗的喜爱，有人喜欢在休息的时候做些园艺，有人喜欢登山训练，梦想成为一名登山运动员，也有人是彩票狂热者······
就这样过了40分钟，我决定进入下一个阶段，挖掘得更深入一点。
“我们做营销的动力是什么？”
“我认为是想要控制自己的命运。”有人回答说，“我们在工作时，既督促着每个人，也对自己的表现提出高要求。营销也一样，应该是一种责任。”
刘在白板上写了责任。依照这样的程序继续下去，他让每个人畅谈了为什么他们工作之外的兴趣是重要的。每次当一个人解释了他的理由之后，刘总要求团队的其他人推导这些原因背后的价值观。不到半小时，他就在白板上写了32个价值观：
责任、平衡、培养、独立、成就、超越、商业成功、公平、尊重、勤奋、诚信、优秀、精确、信赖、灵活、简单、个人成功、友善、幽默、乐趣、家庭团结、团队精神、努力工作、沟通、奉献、信任、客房满意、可靠、远见、创造力、信心、受到关注。
刘总解释说：“不管你走到哪里，你总是同一个人。你工作的时候，同你在家和游玩的时候，没有什么区别，除非你精神分裂了。因此，你的行为反映了你对生活的态度，你的态度是为你的信念服务。这些态度和信念来源于对你而言更为重要的东西，你的价值观。我们的价值观，决定了我们经营方式的全部，我们如何雇佣员工，如何奖励员工，我们同客户之间的关系，我们的服务哲学，我们如何相互影响等等。”
刘总在价值观清单的旁边画了三个方框，并在里面写上：“价值观”决定“信念和态度”，“信念和态度”决定“行为”。他解释了这张图表的前因后果，并着重强调这里的“决定”是双向的：行为为你的态度服务，态度又为你的信念服务，而你的信念建立在一个很重要的层面——你的价值观之上。
刘总指着会议室墙上挂着的加框文件，ST公司价值观18个复本中的一个，说：“没错，它们曾经是ST整体厨房公司的价值观，虽然它不是由团队共同创造的。不过，ST整体厨房公司原来的价值观有两个没有列在刚才我们所说的清单里。所以，我想把它加入到清单里面来。”
面对长达34条的价值观清单，刘总推荐了一个办法：每个人可以投3票，可重复选择相同的价值观。
最后，结果出来了。刘总选择了5个得票最多、最受赞许的价值观：客户满意度、信任、沟通、超越、尊重。这些价值观考虑得很周到，与会者都表示同意。
最后，刘总要求整个公司的员工都参与进来，确认这些价值观，限定完成时间为三天。作为ST整体厨房公司的新来的总经理，刘总给所有的员工发了一封电子邮件的问卷，邀请员工发表评论，提出新的价值观。
对此，刘总和管理层还确定了三个基本原则：让每个人都参与进来，建立一套更多员工认可的价值观；必须明确地沟通公司所期望的行为；监督并奖励正确的行为。
又一个星期五上午10点，大家都聚集在会议室里，会议一开始，刘总就公布了员工讨论的结果：超过90%的员工在24小时人就回复了，并且，很多人增加到6个：客户满意度、信任、沟通、超越、尊重和诚实。
接下来必须要解决是如何在整个公司里执行这个以价值观为基础的文化？这才是真正的挑战。经过讨论，决定把管理层是分成四组，每组负责提出一个解决方案，下次会议时带这解决方案回来。
会议如期举行，四个小组都拿出让人满意的解决方案。
第一组，将核心价值观作为工具运用，他们希望能够一起建立一个新的以价值观为基础的远景。
第二组急切地进行下一步。他们建立了一种巧妙的方式，通过公司的内部网络，收集员工们的价值观，并将这些价值观与公司的核心价值观整合、统一，然后，再传达公司的核心价值观和远景目标。
第三组让整个团队评价他们的沟通计划母本。这个母本涉及了三个层面：信息、听众和沟通平台。他们全面地回顾了谁需要了解ST整体厨房公司的价值观、愿景和任务，然后得出结论，存在五种主要的听众：客户、员工、股东、同行业以及普通大众。
最后，第四组提交了一个奖励和认可机制，以契合其他人已经展示过的成果。他们设计了一种新的工作描述格式，把价值观的描述建立于其中。此外，他们还做了一张很大的墙面海报，上面写着“在这里我们如何做事，为什么这样做”。这样，公司的文化就得到了明确的定义。
更重要的是，第四组还详细地制订了针对工作职责与行为方式的相应奖惩机制：奖励承担工作区域职责和符合公司价值观的行为，处理和规范那些违背职责、公司价值观及公司文化的行为。
中午时分，员工们不仅列出一个全面的价值观启动执行计划的纲要，而且在此过程中也得到了快乐。自始至终，他们的做法体现了核心价值观中的各个要素：信任、尊重、客户满意度、沟通、诚实和超越。
价值观成就凝聚力，凝聚力成就冠军
接下来的日子里，整个ST整体厨房公司的员工因为这些共同的价值体系而团结成为整体。员工们都形成了共同的价值观，凝聚力就有了基础，在共同价值观的指导和规范下，自然也形成团体精神，团体精神愈强，则凝聚力就愈大。
现在的ST整体厨房公司，价值观已经形成了一面旗帜，它能极大地激发员工高昂的斗志和参与企业建设发展的积极性。它能使员工把自己的思想、情感、行为与整个企业联系起来，自觉地把个人生命融入企业的生命，把个人目标统一于企业的发展目标，达到一种“整体效果”。员工与企业有了一种息息相关的命运感以及同甘共苦的归属感。在实践中员工们已经认识到，企业的兴亡和发展必然影响到每一个员工的幸福和发展，并在下意识中将自己与企业融为一体，为企业的兴衰起伏，相应地表现出自豪喜悦和痛苦悲愤的情感体验，从而也树立起“企业荣则我荣”“我与企业共存亡”的理念。这种理念增强了员工为振兴企业献身的事业责任感和使命感。这是形成凝聚力的直接动力。有了强烈的事业责任感和使命感，企业的员工就会充分发挥个体的主观能动性，从而使企业凝聚力发挥出积极的作用，这种强烈的事业责任感和使命感，使企业员工自觉以主人翁的态度来关心企业的发展，以主人的身份从事各自的工作。
为了帮助ST整体厨房公司更上一层楼，刘总借机加强教育这一环节, 通过开展形式多样的教育活动，利用各种宣传媒介与教育手段，结合行业形势，加强对员工的集体主义、合作精神教育，加强有利于凝聚力形成的文化心理、价值观和发展目标的教育。同时，为ST整体厨房公司引入良好的竞争机制，增加形成企业凝聚力的外部刺激因素。使员工们更加努力，有危机感，从而激发潜在的热情。
从刘总到第一天算起，总共十一个月，ST整体厨房公司在整个华东市场，不管是销售量还是销售额，业绩都是名列第一。
