随着知识经济时代的来临,知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不是新闻,而成为共同的认知。市场上有关知识管理的资讯及报道颇多,可谓是百家争鸣,莫衷一是,令企业界无所适从。
1998年,Rudy Ruggles曾在《加州管理评论》（California Management Review）发表一份调查报告,指出大部分的美国企业推动知识管理,都导入内部网络、资料仓储等,以资讯科技来收集、储存或萃取知识。但这种将资讯编码处理的方式,功效有限,无法处理隐性知识,该文强调推动知识管理,一定要强调“人”,由产生知识的人自己来储存、传播知识才最为有效。
1999年,史丹佛大学教授Pfeffer & Sutton联袂在同一本评论上提出相同的说法,他们认为传统的知识管理太强调科技,把知识当成有形的物件来处理,是知识管理行不通的原因。2002年7月,知识管理大师赖瑞·普赛克（Dr.Larry Prusak）提出了“第二代知识管理”的概念。
他表示,第一代知识管理以架构为主,由技术地图、知识地图等开始,重视文件管理、知识库,以数位图书馆的观念来建立知识管理系统。因此把资讯管理等同知识管理,认为科技可以改变人的行为,但这样的知识管理观念后来被证明为不可行,因此普赛克等人开始探讨第二代知识管理的概念与内涵,他们认为应重视组织内非正式的沟通,鼓励面对面的接触,强调人与人的联系,建立信赖的环境,同时提供学习的空间,以分享并创造隐性的知识。
知识管理推动初期以“分享”为主轴,至于中期则应推动学习。因为,第一期的数码图书馆,知识库中所储存的都是过去的、旧的知识,它仅在“管理”知识。为了预应未来,配合企业的经营策略,应该“经营”知识,也就是有系统、有目的学习新的知识,所以建议中期的目标应放在建立知识学习机制,来增加知识的流通与价值,所以组织应导入学习性组织,建立实务社群,同时由重视显性知识的分享,进一步推动隐性知识的采撷,而这些活动都是以“人”为主轴。
至于知识管理长期的目标,则在建立知识创新机制,以创新产品、服务和事业经营模式为根本目的。因此,此阶段的工作应致力于对外的知识连结,譬如:供应商知识链、顾客知识管理等,以扩大知识交流的对象,激发组织的创意。换句话说,本阶段的工作重点在建立组织的知识网,形成创新文化,以推动创新管理。
现将第二代知识管理建置模式,三阶段的工作与目标分别说明:第一阶段工作主要是把“个人知识变为组织知识”的基础,第二阶段主要的目的则在将“隐性知识变为显性知识”,也是希望能启动“知识螺旋”,并打造学习型组织,第三阶段则是为企业挹注知识的活水——“建造创新的企业”,我们深信这样的知识管理推动模式能对企业建构知识管理有所帮助。
虽然我们将知识管理分成三个阶段来推动,但事实上此三个阶段并没有先后的关系,它们可以同步来做,而且同步推动时效果较好,只是推动者工作量较多而已。同时为了推动第二代知识管理,我们也根据推动其他企业的?归纳演化出如下的推动架构。
此一架构由现况分析,也称知识盘点开始。了解知识管理的现况后,即拟定知识策略,并分成资讯科技、流程以及组织三个小组同步进行,资讯科技小组的目的在为员工建立敏慧的知识平台；流程小组的任务则在把知识管理变成日常作业,将知识流程融入日常的工作流程中；组织变革小组也是任务最重要的一组,工作的重点在“人”身上,他们必须要改造人心,让所有的人认同知识管理,投入知识管理,把知识管理变成工作习惯。当然最终目的在建立知识创新型的企业。
彼得·杜拉克（Peter F. Druker）曾表示下一个社会是知识社会,未来企业都将充满着知识工作者。而知识工作者犹如游牧民族般地逐水草而居,热爱工作但不一定热爱组织,哪里有知识可以追逐,哪里可享受成就感,就往哪里走。未来的人是独立而有个性的,所以他又说:“管理之道不在管人,而在管理知识。”承袭杜拉克的理念,因此在第二代知识管理中,并非建立一强而有力的系统,把人套牢挤出知识,而是以人为主轴,让人来主导知识的经营,形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。唯有以人为主,让人能顺利地连结知识管理系统,方能有机会成功。
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