巴菲特对于子承父业的看法在中国未必能得到认同，但他对家业传承难度的看法却是有普适性的道理。如今中国的家族企业的经营面临两个课题，一是企业如何更强大，另一个是经理人资源是否有足够储备。

    正泰集团的南存辉被认为是最具有现代气质的企业家。正泰集团的销售额在2003年就超过了100亿元。自创业至今，正泰的规模迅速扩大，而代价之一是南存辉的个人股权被不断稀释。

    1991年9月，南存辉的弟弟南存飞、外甥朱信敏和妹夫吴炳池以及远房的亲戚林黎明进入正泰公司成为股东，南存辉个人股份从100％稀释到了60％；1994年2月，温州正泰集团成立，南存辉完成了对48家合作企业的兼并联合，正泰的股东增至40名，南存辉个人的股份随之下降到40％左右。之后到1998年，南存辉推行股权配送制度，施行“要素入股”：管理入股、技术入股、经营入股，正泰的核心股东也由此扩充到118位，此外还有包括科技人员、管理人员和营销人员等在内的二级股东。这样一来，南存辉个人的股份降到了20％左右。

    在制造业领域，中国家族企业的特点之一是同行企业在某个区域内很集中（即所谓产业集群），这些区域（通常是一个镇、一个县）内往往有数百家甚至数千家民营企业，基于资源优化的需要，一些优势企业往往会成为结构调整的核心企业。因此，它们同样在走南存辉走过的路。国内的一批大型家族企业，势必要在这一过程中出现。这是家族企业进一步规模化的重要途径。

    接下来，一个庞大的家族企业需要相当数量的职业经理人群体。这个群体不可能完全在家族成员内部产生，因此，所谓职业经理人制度的又是一种社会期待。

    万科在这方面已经有了模式。按冯仑在《野蛮生长》一书中的说法，王石曾经有当老板的机会，但他放弃了，而选择做了职业经理人，作出了他那一代人企业家中“最独特的选择”。

    自己是职业经理人的王石，在万科建立了完善的以职业经理人制度为主体的人力资源管理体系。职业的概念就是以此谋生，精于此业，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。

    万科设计了包括工作观念、管理技能和专业技能在内的职业经理素质模型，对职业经理的素质要求很高。在万科，职业经理一方面按其级别获得相当的授权，如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权等。另一方面，公司制订了定期业绩评价体系，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩与职位积分和收入挂钩。在考核中不合格的职业经理将被淘汰。

    王石有爬山等等爱好，而且在这上头花了大量的时间，貌似自在逍遥。但如果万科没有从初级管理到决策管理的职业经理管理体系，恐怕是没法腾出身来。