新春伊始，“总把新桃换旧符”。日前，笔者因工作需要离开了市场一线。截至2004年12月25日，央视无锡影视基地游客接待数据如下：

　　2004年游客总量191。73万人次，2002年同期165。34万人次。增长率16％；

　　2004年团队总量125。55万人次，2002年同期96。49万人次。增长率30％；

　　2004年华东团队 82。96万人次，2002年同期52。69万人次。增长率57。45％。

　　（注：2003年因非典因素，数据无可比性，故与2002年对照。）

　　作为一个曾经濒临死亡边缘，并且连续多年没有任何新投资的景区，这样的业绩增长，堪称营销奇迹。至此，笔者任职四年的市场营销部经理工作，划上了一个圆满句号。

　　回顾四年的营销实战，颇多心得。关于操盘市场的具体做法，我已写过案例文章，不再赘述。今天我想谈的，是我们应该如何研判市场。因为景区营销策划的成功前提，首先是基于对市场的准确判断。

　　先说个小事。几年前，曾有某景区营销老总来访，据说这位老总做营销工作仔细踏实，颇有一套。于是我就问他是如何分析和判断市场的。他告诉我，每逢节假日，他都会去景区的停车场抄车牌，以此判断游客的来源。抄完了自家的，再抄其他景区的。抄完了其他景区的，再抄路上行驶着的旅游车。最多一天连续抄了460多辆车，弄得头晕眼花。

　　这是一个颇为典型的事例。直到目前为止，我们不少景区的经营者，实际上还象这位老总一样，分析市场主要依靠经验，判断市场主要依靠直觉。

　　的确，营销管理是一门实践性很强的理论学科。市场营销部经理，实际上就是市场操盘手，必须具有丰富的实战经验和敏锐的市场直觉。不过，作为一个成熟的营销策划人，不应过分依赖自己的经验和直觉。这就好比农民种地，看见“燕子低飞蛇过道”，就以为天要下雨。虽有道理，但不可靠。

　　经验和直觉之所以不可靠，是因为它虽然来源于实践，但是，并没有经过系统的梳理和缜密的思辨。经验的获得，是我们对某一类事物和现象的不完全归纳。它在本质上是一种直观的感性认识。而一个成功的营销策划人，思考问题必须基于理性。我们对市场的分析和判断，应该运用逻辑严密的推演法，层层剥笋、步步推进。

　　那么，结合营销实战，我们应如何具体操作呢？我简单概括成16个字：“寻找源头，梳理脉络，抓住节点，放大环境”。

　　要准确地分析和判断市场，首先要对产品市场做一个大致的划分。按照科特勒的营销理论，产品市场共有四个象限：老产品老市场、老产品新市场、新产品老市场、新产品新市场。象我们这样长期没有新产品的景区，市场就是一分为二，我们称之为周边传统目标市场（江浙沪皖）和跨区域目标市场。

　　第一、 寻找源头。

　　大儒朱熹曾经写过一首诗，里面有两句话颇具思辨色彩：“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。对于一个成熟期的产品来说， 要继续获得生存和发展的空间，必须找到“市场增量”。只有清楚地知道“市场增量”在哪里，营销策划工作才有一个基本的着力点。这个“市场增量”，就象朱熹所说的“源头活水”。

　　我们如何寻找这个“源头活水”的呢？

　　首先，是做一个基本判断：对于周边传统目标市场来说，在没有新产品推出之前，景区客源市场的发展趋势应是逐年下降，而不是逐年增长的。因此，“市场增量”只可能存在于跨区域目标市场之中。

　　跨区域目标市场又分为散客市场和团队市场两大块。其中，散客市场是我们难以控制的。因此，研究重点就落在了团队市场。

　　远距离的团队游客怎样才能到达景区呢？必然有一个路径。经过调查我们发现，这个路径就是“华东线”。因此，要开通“渠道”，为景区引来“源头活水”，就必须打开“华东线”。

　　从这个推演过程可以看出，我们的策划思维，运用的是逻辑严密的排他法，而非不完全归纳法。如果依赖经验和直觉，每天到停车场抄车牌，显然不可能开发出“华东线”。

　　第二、 梳理脉络。

　　作为营销策划人，你的责任是非常重大的。市场研判正确与否，直接涉及到企业的前途和命运。因此，必须对市场的演变趋势，始终有一个宏观的掌握。

　　做市场如在江心逆水行舟，表面水波不兴，其实暗流汹涌。要顺利航行，就应研究江水如何绕过九曲十八湾。哪里有险滩？哪里有漩涡？须仔细辨别。在航行中，还要对潮起潮落、流向流速，保持实时监控，才不至翻船沉没。

　　比如，2004年我们“华东线”团队流量非常大，单月增幅最高达67％。面对如此诱人的数字，是否能沾沾自喜呢？光看表面，我们会被胜利冲昏头脑。但如果透过现象看本质，就会发现在数字背后，潜藏着深刻的危机。

　　我们先通过数据对比，绘制出华东团的上升曲线。从曲线上看，前两年华东团的上升是相对平稳的。但是，2004年初起，上升速率急剧放大。这就要引起警惕，因为在景区没有新产品推出的情况下，超高速增长是难以长久维持的。

　　市场语言的变化意味着什么？要到市场中去寻找答案。经过调查发现，“华东线”团队市场出现了两个趋同：旅行社选择线路的趋同。旅行社选择我景区的趋同。

　　旅行社选择线路的趋同，表明短期内不断有旅游分销商强力介入“华东线”运作。比如，南京大华旅行社和杭州海内外商务旅行社，华东团业务就是在2004年获得惊人成长的。其中，南京大华的全年华东团地接量高达11万人次，直逼上海春秋。这种演变趋势，势必导致同业竞争的空前加剧和“华东线”平均利润率的急剧下降，从而对“华东线”的未来走势，产生深刻影响。

　　旅行社选择我景区的趋同，表明我们持续数年的跨区域市场营销战略初见成效。同时，也预示着周边景区必将对“华东线”团队市场展开拼抢争夺。原因是，如果进入本地区的华东团总量并未增加，那么，我们的上升就意味着其他景区的下降。可以想见，别的景区一定会千方百计夺回丢失的市场；如果进入本地区的华东团总量大幅增加，那么面对一块市场大蛋糕，其他景区更不会视而不见。因此，我们非但不能自我陶醉，而且应该立即采取果断措施，巩固景区在“华东线”上的优势地位，做到“患理于未生”。

　　要做好市场，把握趋势很重要。“生意前面是黑路”。成功固然可喜，但忽视了成功背后的危机，接踵而来的可能就是失败。

　　第三、 抓住节点。

　　从营销策划的角度看，企业不论规模大小，实力强弱，其真正可以调动的资源，都是有限的。 因此，营销策划人切忌好大喜功，动辄全面出击市场。理智的做法，应是努力寻找并抓住“牵一发而动全身”的市场节点，实行“点的切入”。

　　我们都知道“点、线、面”三者关系。跨区域目标市场就好比一个“面”。市场里每天流动着的一条条旅游线路，可以看做“线”。而线路上的旅游分销商，就是一个个的“点”。如果我们选择全面出击的营销战略，面向全国各地上万家旅行社大搞所谓“人民战争”，营销成本将会很大。而且，未必会有好的效果。

　　明智的做法，应是盯牢一两条关键线路，寻找并抓住线路中具有“节点”意义的旅游分销商。然后以点带面，逐步扩展市场。

　　需要注意的是，采用“点的切入”方式运作市场，有一项重要工作必须提前做好，那就是将自己的产品资源“有效集中”。

　　产品资源“有效集中”的原则，一是眼睛向外，迎合需求，“以市场和顾客为中心”。不能眼睛向内，单纯从企业立场出发，“以产品为中心”；二是应“攻其一点，不及其余”，将企业资源凝聚于一个最好的产品，力争把这一产品的市场规模做大。

　　比如，我们景区有唐城、三国城、水浒城三个景点，门票形式分为单票和联票。如果“以产品为中心”考虑营销战略，理当力推联票，因为利润丰厚。但是，联票能否为市场广泛接受？

　　对散客，力推联票也许有些效果。因为散客对景区内部如何划分景点未必清楚。但问题是，散客市场的总体趋势是持续下降的。

　　而在旅行社看来，影视基地三个景点，说到底就是三个同质化的产品，并且华东团还受到报价、时间等因素的制约。

　　因此，力推联票是一个美好的想法，但不可行。若想做大市场，还应选择一个最受游客欢迎的景点。我们面向“华东线”，重点推出了三国城。实践证明，这一选择是正确的。

　　第四、 放大环境。

　　任何企业的产品市场，不是孤立存在的。它和其他市场板块之间，存在着各种互动关系。身为一个营销策划人，必须时刻保持足够的警觉，睁大眼睛仔细观察周边的市场环境。

　　跟其他产品相比，旅游景区是一种“固化”的产品，具有不可移动性。一道围墙，客观上让景区和外面的世界一分为二，很容易形成一个封闭的“小环境”。表面上，经营者每天面对游客，似乎离市场很近。实际上，视野却被景区的围墙所遮挡，看不到外面的世界。当景区出现表面繁荣，尤其要注意这个问题。切不可有点成绩就夜郎自大，刚愎自用，甚至变得“思想固化”。

　　你的景区游客量在大幅上升，整个地区市场总量增加了没有？增加了多少？市场份额是怎样分配的？如果市场总量没有增加，那么，哪个景区在下降？他们可能会有什么样的市场反击措施？营销管理者对这些问题，都要认真研究。

　　分析市场总量和市场份额变动，应注意三个环节：

　　数据的真实性。

　　数据是市场分析的基础。因此，必须挤掉水分。比如，官方公布的无锡地区2004年游客接待总量高达2600万人次。这一数据，其实是将各大景区、饭店、旅行社接待人次全部叠加。而对分析市场真正有意义的，是游客进入本地区的实际数据（560万人次）。再比如，景区上报旅游局的游客人次，有的包含大量赠券和公务接待，有的包含景区年卡的重复消费。在分析市场时，这些因素要充分考虑，并加以剔除。

　　市场份额的变化。

　　观察市场环境，重点是研究区域市场中各旅游经营主体所占市场份额的变动。因此，不能限于当年，应将连续三年的相关数据逐一比照。对于景区数据，要注意三个问题：一是要将人次和营业额两项指标同时对比。二是要将全年数据和黄金周数据分别对比。三是要有效剔除门票以外的其他营收。

　　比如，官方公布某景区全年游客量增幅高达140％，而该景区近几年并未有新的投入或其他营销动作。这个数据就值得怀疑。仔细研究会发现，其实它的市场份额不但没有增加，反而在大幅减少。之所以出现这样大的误差，是因为他们将游客数据跟2003年同期对比。而2003年因为非典因素，数值较低。

　　市场板块的互动。

　　在一个区域市场里，不同景区的产品市场，不可避免会有交叉和重叠。市场份额的变化，必然引起市场板块的相互碰撞。同时，市场份额的增减，还可能导致经营者的心态变化和营销战略调整。市场份额增加者，也许会变得自大，开始忽视消费者的需求。市场份额减少者，也许会焦虑不安，急于改变不利形势。

　　作为“局中人”，景区营销管理者要善于跳出市场看市场，冷静分析市场板块互动中的营销机会和挑战。比如，周边某景区投资开发了一个新景点，是机会还是挑战？如果不加分析，会感觉心理压力很大。岂不知，对方压力比你更大。他要考虑收回投资，就必须让门票涨价。但门票涨价又害怕丢失市场，于是左右为难。所以，面对复杂的市场局面，要沉着应对。

　　以上是我在营销实战中归纳出的“16字心法”。运用这个方法研判市场，简明扼要，易于学习和掌握，可以避免不少市场研判的失误。

　　四年的营销历程过去了。从当初的游客市场急剧萎缩，到2004年游客量大幅增长，如果说我们有何成功秘诀，那就是制定营销战略之前，必须理性地研判市场，冷静地寻找市场机会。正如科特勒所言：“营销经理为了作出较好的决策，必须对市场和竞争状况的整体相互关系予以分析，也就是对所采用的营销手法及其各种相关性作出说明”。身为营销策划人，只有依靠理性，才能突破经验和直觉的思维局限，从而找到营销的方向和目标。