现象：
新销售总监上任，推出一系列营销改革措施，必然会伤害一部分人，大多数人都会觉得旧鞋子更好穿，于是怨声四起，与外企不同的是一些内资企业员工对工作环境不满很少会辞职，而是私下立帮结派不断通过各种途径制造负面言论，甚至不断找总经理告状——直到“把这小子整倒为止”。
有些销售总监管理过于强硬，很快发现四面竖敌，自己由于对企业不熟悉做出决策有误，下属不但不提醒，反而以一种幸灾乐祸的心态看笑话，生产部财务部的老总也有意刁难，整个公司似乎都在以一种“看你怎么死”的心态对待自己。
又有些销售总监过分注重和民营企业的融合，过分民主，结果发现自己命令执行效率很差，布置任务时下属个个都善于讨价还价，有的表面上顺从实际上能拖就拖，在“观望局势”“看别人的进度，力争大家齐步走”。身为三军统帅却总是“号令不出百里”难逃“临时大总统”的结局。
分析：
不少在外企业绩非常出色的职业经理人，进入内企做销售总监，却折戟沉沙，他们失败的原因更多的是不能适应该企业固有的文化（或曰风气）和复杂的人际关系。
销售总监往往扮演着改革者的角色，势必要打破一些旧的东西，建立一些新的东西。没有强硬手段很难开展工作，而一旦强力实施,自然会伤害一批人（尤其是企业元老级人物）的利益，最初也许老板还对你充分支持，但日子久了，这些来自企业内的负面流言、影响和势力一天天堆积起来，会成为你最大的阻力。
在内企做销售总监，除了专业技能之外，还要懂得平衡各方面关系，关注市场之外，还要关注“权谋”。杀阀有制、张驰有序、逐渐建立威信、控制局面。



动作：
1、上任初始不要伤害大多数人的既得利益。
内资企业销售部薪资制度多为提成制，这本身就给成熟市场开发和过程管理造成阻力，但要注意就任初期不要急着改薪资制度，不要伤害大多数人的既得利益`，什么时间你觉得对该企业销售、市场、人员状况已基本熟悉，各部门经理通过调整和培训思维方式上已有所转变，再开始全面调整工资体系。

2、不熟悉的领域发言要慎重
即使你有十分丰富的同业经验，但具体到这个企业还会有他的特点，当下属向你反映你的想法和该企业现况有出入（如：部门沟通遇到来自其他老总的阻力，经销商和企业有特殊关系，该企业具体产品特点及现有销售模式和你以前惯用的市场模式有较大的区别）时一定不要急着做决定。耐心了解，听下属把话讲完，必要时可找了解情况的“内行”提点建议——注意：我不是要你要迎合企业原有风气，优柔寡断、被下属意见左右，没有铁腕和霸气做不了营销！而是一定要在确认自己已经了解情况之后再做决定。

3、合适的讲演内容向下属施加一定压力。
如；
a相信大家已经知道现在销售部有各种流言，说我要“干掉”某人，把某人降级，我在这里告诉各位，我是来做事的，不是来搞政治。我和你们每一个人都不认识，更没有积怨，“干掉”在场的任何一位都会给我自己的工作带来麻烦，我不想给自己找麻烦。但同时我必须重申一遍“我是来做事的”，我希望这个企业的销售工作在我的努力之下有所进步，这个过程中，如果确实遇到阻力，我就必须想法化解，化解不了，就得排除！所以我告诫各位，不用担心我是否对你们那一位有成见，只要去担心自己没有努力把自己负责的工作做好。
b大家看到最近销售部人员、政策各方面有些变化，可能一部分人会有些不安，我想和各位讲的是，不要怕变，一家公司不变就不会进步，就没有希望，变革中的企业才会强大，你们要做的不是迷茫猜测。而是对这些变革提出你们建设性的建议，并努力跟上整个团队的步伐
c很多人说“我刚刚来，对这个企业不熟悉。”不错，我承认我目前对本企业的营销运作还有很多不够纯熟专业的地方，但是有一点是肯定的，我打工十几年，看人的功力绝对有了。奉劝大家不要等，不要观望，努力投入工作中去，适应新的变化——因为你在看，我也在看，我在看人，看你适不适合现在的岗位。

4、员工培训
如果你真是资深人士，给员工做培训是建立威信非常好的方法，所有的销售人员都会尊敬销售专家，值得注意的是你的培训一定要有实战性，越多细节业务技巧越好，培训内容要根据该企业现况做出，不要太多的向内企员工讲你以前在外企的先进经验。他们更会觉得你培训的东西不适合这个企业，而且容易产生逆反心理。
对企业市场情况完全熟悉之后，你会制订自己在产品/价格/包装/通路各方面的改良策略，除非有特别的保密需要，否则最好召开员工大会以营销培训的方式讲给员工听。让他们感受到企业在你的推动下正在一步步改善，按这些策略执行企业会更有好的前景。你会赢得更好的建议、更多尊重和更高的员工士气。

5、千万别失信于民。
做决策一定深思熟虑，朝令夕改会让人轻视。
要注意推动销售部其他部门的沟通（一方面靠你自己的公关能力，另一方面要大力寻求老板支持），使员工感到费用报销的速度，生产部合理库存（减少断货），运输部的及时送货问题上较以前有所改善，他们会觉得你在公司很有份量。
营销部内部一定要协调好，别出现“掉链子”现象（如：安排员工给客户做陈列奖励活动，但到月底奖品迟迟不能发放）。因为你协调、督办不力使员工难做，他们就会觉得你命令效率低，觉得你无能。

6、控制负面影响。
销售改革一定会伤害一批人，一定会引起一批人的反对，会有人消极对抗，还会有一批员工（往往是元老）私下串联，大肆散布不满情绪扰乱军心，后者一定要以高压手段予以控制。
a给员工发言的正常通路：员工对现行制度不满可以逐级汇报，也可通过预约和总监直接对话（注意要求该员工主管经理在场）
b设立员工意见箱。
c对有意见不经过正常渠道反映，私下散布不满情绪扰乱军心的典型分子予以公开批评处理，杀一儆百。
d积极了解员工的工作状态，通过大会训话，以及对典型分子的公开处理等方式营造你“信息灵敏，手段强硬”的态势。

7、施加工作压力
不少内企员工往往不习惯高强度工作，不习惯打攻坚战，喜欢讲客观困难、不乐意加班。有必要施加一定压力迫使员工动起来改变以往的不良习气。
每天看报表寻找弱势地区和部门（包括销量、进店数、单品销量、回款率）要求责任人在早会上当众解释进度缓慢的原因，使大家时时刻刻都有紧迫感。
布置非销量指标的任务时（如超市进店速度，铺货进度）要强硬一些，不要给下属太多讲客观困难讨价还价的机会，定出硬指标（如：每月B类超市铺进店不少于15个；铺货率当月必须提高30；每个业代每天直销成交店不少于30个，否则自动加班）他们自己会去想办法完成，当然如果事实证明标准真的太高，下个月再做调整。


技巧四、调整人力资源打造上下同欲的团队

现象：
企业搞营销改革、必然会有一部分人（尤其是战功赫赫的元老级人物）觉得旧鞋子更好穿，对新的营销模式从观念上不接受、从知识和技能上跟不上企业的步伐，如果让这批人身居要职，必然会对营销进程带来极大的负面影响.
可是如果销售总监对这些人员的调整更换手段过于激进、会令员工人人自危、甚至连老板都产生想法——怕大权旁落、局面失控、对总监的工作从支持转为牵制、最后结果可想而知。

分析：
销售总监的职责就在于贯彻自己认为正确的营销思想和管理观念，带领企业销售部走上正确的方向。
正如毛主席所说的：“路线确定之后，干部就成了决定性因素”新的营销策略一旦确定，员工（尤其是中层干部）的工作态度（对这套观念是否认可）和执行力（能力及经验）就决定着销售总监的工作是否成功。
培训、说教观念灌输是首要手段——要让尽可能多的老员工接受新变化跟上企业步伐。
培训、说教也不是万能的，企业也没有那么监对A经理部门的员工要采取怀柔态度、常与员工沟通、一般惩戒性指令均由A经理发出
B经理销售技能纯熟、但管理手段相对比较软，则总监对B经理部门的员工采取严厉态度，惩戒指令多由总监发出。
A、B经理部门的重大人事调整——如人员晋升、开除、降职，（尤其是主管级惩戒行为）可以由经理提议，最终均由总监发出，强化总监的权威，避免A、B经理面对太多敌意。


7.真正的职业经理大多追求成就感，如果发现其中一位经理能力非常强，就让他负责更多的工作（更大的区域更高职能）待遇上做适当调整（奖金比其他经理略高一点）成就感会促使这名经理忘我工作，发挥最大作用，同时给其他人树立榜样，如果你招来了两名比较强的职业经理，不妨让他们横向竞争（如两人分别担任南区北区经理）你要做的是暗示你非常欣赏他的工作能力，同时用婉转的方式（如：月会让另一个经理公开汇报自己的工作业绩）让他了解到另一个经理工作也很出色，职业经理人追求第一争强好胜的心理特点会促使他们暗中互相竞赛争创佳绩。

8.对新提拔或新招的主管级员工（基层干部）要求不宜太高，强调执行力就可（能按公司统一思路认认真真的督促下属复制执行，勤于对员工的工作效果检核督办）。在其刚刚提拔或入职的头两个月，要授意其直接上级经理给予其较大的工作压力，考验其能力，培养其敬业精神。而在这一个阶段，总监对他们的态度要和蔼，不断给予鼓励，尽可能抽一点时间与之沟通。使他们在压力之下全力工作又不致压力过大，失去信心迷失方向。
监对A经理部门的员工要采取怀柔态度、常与员工沟通、一般惩戒性指令均由A经理发出
B经理销售技能纯熟、但管理手段相对比较软，则总监对B经理部门的员工采取严厉态度，惩戒指令多由总监发出。
A、B经理部门的重大人事调整——如人员晋升、开除、降职，（尤其是主管级惩戒行为）可以由经理提议，最终均由总监发出，强化总监的权威，避免A、B经理面对太多敌意。