市场经济初期，经销商行业的进入门槛很低，只要一点资金就可以开张了。但随着竞争的加剧，尤其是近年来终端的崛起和变革，市场环境已经发生了巨大的变化，这种变化在给企业和经销商带来机遇的同时也带来了挑战，经销商需要承担的风险进一步加大。有很多经销商不能适应市场的剧变而被淘汰，还有很大一部分尚在困境中苦苦挣扎。在竞争环境已经发生重大变化的条件下，经销商必须重新调整自身的经营思路，和市场共同进步，锤炼新的竞争力，否则就难以避免被市场淘汰的命运。

　　对于经销商来说，跟随市场的变化而练就新的核心能力，既是生存的需要，也是发展的需要。经销商的发展，离不开厂家，尽管厂家一直在宣扬厂商之间需要相互信任和诚实合作，但实际上，商业规则永远遵循“店大欺客，客大欺店”的规律。经销商要想在厂商的博弈中占据有利地位，也必须锤炼新的基本功，只有这样，才能既保证厂商合作顺利展开，又可以避免在合作中被厂家牵着鼻子走。

　　一、掌控终端

　　对终端的掌控既是经销商的核心竞争力之一，也是经销商跟厂商要条件的最重要砝码，所以经销商对终端的掌控能力非常重要。无论是经销商还是企业，谁距离终端最近，谁就有最大的主动。近年来业内一直倡导的深度分销理念，其实就是企业的业务人员掌控终端，把经销商降级为企业的配送商，经销商在渠道上的作用被大大降低，在厂商合作中就处于被动的地位，企业更换经销商的机会成本就会降低，厂商关系变得不稳定，一旦合作破裂，厂家会很快寻找到新的替补经销商。

　　所以，有危机意识的经销商往往会把终端牢牢控制在自己手中，让销售终端的经营跟着自己走，而不是跟着厂商的品牌走。

　　经销商对终端的掌控是经销商企业综合实力的体现，如何掌控：一是依靠老板的个人魅力、自身的实力和品牌影响力等来影响终端；二是经销商可通过各种政策措施、促销方案、激励手段等来维持终端的忠诚；三是经销商要尽快对终端进行制度化、信息化管理；四是经销商需要主动处理好和厂家业务人员的关系，以免造成厂商合作关系恶化和紧张，厂家产生另觅经销商或者直接掌控终端的想法。

　　二、终端系统化管理

　　管理常常是经销商的一个弱项，但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。系统的终端管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面，其中，最重要的是抓好导购人员管理。

　　终端导购人员的管理是一个难点，也是一个关键点。很多企业是直接控制终端导购员，然而在导购人员的管理上却漏洞百出，这是管理中水土不服的表现。其实对导购人员的管理，经销商应该是最佳人选。导购人员与经销商一般都同属本地人，在沟通交流上要注重地域文化的渗透，管理起来会更有效，终端执行力也会有所提高。对于经销商而言，导购人员的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不只是增加销量。其最大收获在于用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍。所以，经销商首先要争取到对终端导购人员的管理权。

　　其次是做好促销活动。经销商对本地市场及消费者更为熟悉，更清楚消费者的需求和心理，这才是促销活动的核心。促销活动形式上并不复杂，通常是陈列配合买赠、抽奖以及人员促销等。经销商只要留心、用心，很快就能掌握其规律。经销商策划这样的活动，除了通过更多贴近本地市场的促销形式来提升促销效果外，还能借机培养锻炼经销商自己的活动策划人员，逐渐形成行销策划的能力，同时扩大自己在终端的影响力和号召力。

　　打造一个优秀团队是做好终端系统化管理的基础。经销商的人员管理是一个公认的难题，经销商在人员管理上常见的几个问题是：怎么留住和用好老员工；怎么管理到位，提高团队的执行力；怎么做好管理培训和监督考核；怎么增强团队凝聚力等。要逐个解决这些问题。首先，对于老员工要解决他们的后顾之忧，比如，给员工购买养老保险、医疗保险，工资年年或多或少的都有些增长，让员工年年都有新希望；其次，检查公司的制度，制定切实可行的制度和流程，严格执行。其三是要有仔细的规划，执行后的考核、奖惩，都要有缜密的考量。其四是要减少人的因素对公司的影响，要用制度管人。这样就算企业人员再大的流动，都不会对经销商的发展造成影响，同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。随后，要尊重你自己的员工，善待自己的员工，善于倾听员工的心声，才会让员工有一种归属感和责任感。　

　　当然，有些管理问题对于经销商来说具有一定的难度，许多经销商目前的资源实力和能力水平尚难全部达到，但至少可以从上述门槛较低的方面入手，逐步完善、逐步提升。总之，只要经销商抱着一个良好的学习心态，不断地要求自身的进步与发展，就能够逐步完成终端的系统化管理。

三、合理布局产品线

　　合理布局产品线，一是要多品牌经营，二是要制定产品策略。对于经销商来说，规避风险比冒进式的发展更重要，而多品牌经营应该是代理商规避风险最有效的方法。对于经销商来说，经营单一品牌很容易因为偶然原因影响收益。例如，在销售旺季，一旦货源跟不上，将给终端带来极恶劣的影响，而这种恶劣影响终端会直接迁怒于经销商。所以，多品牌经营策略可以避免各种偶然因素带来的风险。此外，多品牌经营还可以有效地组合各品牌的畅销产品，进行科学的产品搭配，满足客户的不同需要，强化经销商在终端的竞争力。多品牌经营还可以让经销商共享各种销售、广告及固定资产资源，降低综合成本。经销商将多个品牌抓在手里，也增加了与厂商谈判的筹码。

　　制定产品策略就是给代理的产品分工，哪些是战术产品，那些是战略产品；那些是冲量产品；哪些是形象产品。虽然市场上产品很多，经销商可选择的机会很多，但为了完善自己合理的产品结构，合理布局产品线，不能眉毛胡子一把抓。因为经销商的资金、仓储、物流、人员都是有限的，鱼和熊掌不可兼得，合理布局产品线显得尤其重要。

　　因此，经销商在产品经营的资源配置上要做到主次分明，按照战略型产品、利润型产品、潜力型产品、边缘型产品、品牌型产品的分工，让产品结构有一个最优的配置。产品的主次分明了，操作思路就清晰了；操作思路清晰了，资源的投入比例也就可以做到有的放矢，目标利润核算也就明确了。另外，代理商还要在仓库管理、销售报表分析上大力帮助厂家，向厂家提供尽可能准确的销售数据，以寻求厂家支持，只有这样，才能真正实现对产品结构的定位和管理。

　　四、借力厂家资源

　　经销商的发展离不开企业，经销商与厂家建立良好的合作关系，无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身的发展和完善都非常有益。经销商和企业的关系，既是合作的关系，也是博弈的关系。经销商要善于利用好这种关系，在和厂家的合作博弈中谋取最大的利益和进步。

　　厂商要相互理解，沟通是不可少的。经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同，并能配合厂家在渠道和终端上实现，只有这样，厂家才会给予经销商更多的支持和投入。所以经销商要端正心态，和企业紧密合作，利用自身资源的优势与厂家共同管理、经营网络，为双方带来真正的双赢局面。

　　要借力厂家，经销商还要善于和厂家的驻地机构搞好关系。目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不可能面面俱到，绝大多数厂商的监控系统都不到位，也就无法检查所有的驻地机构是不是在精确执行厂家的指令。而经销商却可以利用自己对地理、风俗、习惯等情况熟悉的优势，与驻地机构人员形成良好的合作，密切关系，在制定市场策略上给予最大的帮助和建议，在业务执行上密切配合。由于厂家的政策执行主动权基本在厂商的驻地机构手里，对政策的把握尺度，也是驻地机构的人员说了算，处理好与驻地机构的关系，就能在很大程度上避免和厂家的矛盾和冲突，同时也能获得最大的市场收益。

　　市场的发展和竞争的加剧，给经销商不断提出新的必修课题，而经销商也要勇于面对现实，破旧立新，紧跟环境的变化，这样才能在新环境下实现可持续发展。